3、“兵不在多,在于调遣耳”

 

  ——孜孜以求用人艺术
  用才必先选才,选才是为了用才。管理者的任务, 就“在于运用每一个人的才干,以当十,以十当百, 发生相乘的效果”(美。杜拉克语)。用才是对人管理的核心。如果说,管理在理论上是门科学,在实践上是门艺术,对人有效的管理是艺术中的艺术,那么用好人才则是更进一层的艺术中的艺术。因此,管理者必须孜孜以求用才的艺术。
  用好人才,一要使用得当,根据一个人才能的方向和大小安排适当的工作,并搞好人才匹配;二是要尽其所能,通过激励充分挖掘人才才能的潜力;三要允许人才在一定情况下的流动。
  一部《三国演义》随处可见用才的警句名言和驾驭人才的艺术描写,从而引导现代管理者结合自己企业的实践,去咀嚼,去捉摸,去深思,从正面吸取宝贵的借鉴,从反面引起足够的警觉。
  (一)“内事不决问张昭,外事不决问周瑜” ——专业对口,用人之长东吴的孙策临死前给弟弟孙权遗言:“倘内事不决;可问张昭;外事不决,可问周瑜。”这里,正是反映了在识人基础上的用人之长。
  《三国演义》中所塑造的周瑜的形象,是青年英雄,血气方刚,才华横溢,不愿受制于人。这种性格, 对于协调内部人际关系可能欠佳。比如在赤壁之战前夕,东吴和战两派争执不下,孙权请回周瑜商议。周瑜在未见孙权之前,先后会见了五批人。先是主战派人物鲁肃介绍了一下朝内争议,周瑜回答:“子敬休忧,瑜自有主张”;接着张昭等主降派陈述了理由,周瑜表示:“吾亦欲降久矣”,“明早见主公,自有定议”;随后程普等一批主战派武将求见,周瑜表态:“吾正欲与曹操决战,安肯投降”;再后又和一帮态度暖昧的人会见,便模棱两可地说了一句:“瑜自有主张”;最后一班人争争吵吵来见周瑜,周瑜干脆说:“不必多言”,而且“冷笑不止”。其实周瑜是成竹在胸,早有主张。但他在不同意见者面前表示不同的态度,近乎于捉弄人。从作者的刻意描写中可以看出,周瑜高屋建瓴的气概和允推独步的才能,的确是令人赞叹不巳的;可是,也反映了他不善于沟通不同意见,不善于做反面意见的转化工作。他的这种性格特征,虽然不能有效地调节内部各方面的意见,但反映在对外事务上,特别是面对强敌入侵时,却总是表现为富于进取,坚强不屈,敢于抵抗。“外事不决问周瑜”的嘱托,的确是抓住了问题的根本。孙策死后第二年,孙权打算西征黄祖,张昭反对,理由是:“居丧未及期年,不可动兵。”周瑜立即驳斥道:“报仇雪恨,何待期年?”在曹操大军压境,东吴和战两派争吵不休的危急时刻;又是周瑜最后坚定了孙权的抗战决心,并亲自率兵以少胜多抗击曹兵。赤壁大战的硝烟刚刚熄灭,还是周瑜毫不迟疑,与刘备展开了荆州诸郡的争夺。至于张昭这个人,小说中的形象是老于世故,缺乏进取,在对外方面总是立足于守,大敌压境时甚至打起个人的小算盘。赤壁主降的代表人物是他,彝陵之战前夕过高估计刘备、反对任用陆逊的还是他。让这样的人负责外交事务,免不了要丧权辱国。但他长于处理内部事务,因此孙策才有“内事不决问张昭” 之说。 还有一个例子是诸葛亮之用马谡,错就错在用其所短。马谡自幼熟读兵书,颇通谋略。当他作为一名旁观者观察问题时,常常能旁征博引,头头是道,有时甚至能提出颇为高明的见解。因此,他作为“参军”是适得其所。诸葛亮南征时,他建议“攻心为上,攻城为下;心战为上,兵战为下”,就很有道理。但从能力上看,此人缺乏实践经验,没有统率大军独挡一面的本领,一旦自己进入局内,就被复杂的客观现象所迷惑,不知如何是好,只有照搬书本。刘备评价他“言过其实,不可大用”,司马懿讥笑他“徒有虚名”,可谓贴切。从性格特征上看,他自恃才高,骄傲自满, 既蔑视诸葛亮的嘱咐,又不听王平的劝告。诸葛亮让这 样一名“大话秀才”去独立执行重大任务,是弃其长而用其短。他痛恨自已在街亭之失上“明不知人”,“授任无方”,是恰如其分的自责。
  进一步研究《三国演义》中的典型人物和典型事例,再次强化了现代人才管理的如下观点:
  人才不是超人,不是全人
  即使是人才,也并非事事都行,只能在某一个方面或某几个方面能力突出。
  现代心理学研究表明,由于生理、气质、智能等种种因素,人才存在着个体差异。这种差异首先表现在能力类型的特点上,即才能的方向不同。人的能力多种多样,概括起来有一般能力和特殊能力。一般能力包括知觉能力、记亿能力、思维能力、想象能力、操作能力,这些是人完成一切活动都需要的;特殊能力,是人在完成某种特定活动时所需要的能力。以上种种能力在一个人身上的表现是不同的。有的人这种能力突出,有的人那种能力突出;有的人这几种能力兼佳,有的人那几种能力兼佳。由于人才的个性差异,可以从不同角度把人才进行分类。从人才类型上看,大致有再现型、发现型和创造型之分。再现型人才博闻强记,知识渊博,人们常常称赞这种人“过目不忘”,是“活字典”。《三国演义》中的张松,看了一遍曹操所着的《孟德新书》,就能从头到尾,背诵一遍,并没有一字差错,就是一个出色的再现型人才。发现型人才善于分析联想,思路敏捷,见解新颖。比如《三国演义》中的杨修,见曹操在门上写个“活”字,就知道曹操嫌园门太宽;见曹操在酥盒上写下“一合酥”三字,就拆字为“一人一日酥”,分吃了事;见曹操以“鸡肋”为口令,就揣摸到曹操进退两难的心境。创造型人才,富有远见卓识,可以提出超出常人的见解,隆中决策的诸葛亮就是这样的佼佼者。从人才的社会分工上看,有政治家、思想家、科学家、企业 家、教育家、艺术家、体育家、军事家、发明家、操作能手等等,各自在不同领域中才干突出,创造出优异的成绩。从管理的职能上看,管理人才可分为决策型、执行型、反馈型、监督型、咨询型五种。决策者要能高瞻远瞩,系统分析,善于判断、决断,富有强烈的事业进取心。执行者要善于领会上级意图,富有出众的组织才能,忠实坚决,埋头苦干,任劳任怨。反馈者要思想敏锐,兴趣广泛,善于分析综合,交际能力很强,擅长搜集情报。监督者要公道正派,铁面无私,熟悉业务,联系群众。咨询者要知识渊博,思想活跃,坚持真理,敢于直言,有独立见解。总而言之,才能存在着差异。正所谓:“尺有所短,寸有所长”,“物有所不足,智有所不明”,“功有所不全,力有所不任,才有所不足”。 人才不是圣人,不是完人
  即使是人才也会有某些缺点,甚至会犯错误。一船说来,才干越高的人,其缺点也往往显着。周瑜才高而量狭,孔明谨慎而躬亲,关羽神威而矜持,张飞勇猛而暴烈……。如果吹毛而求疵,就会象古语所言:“水至清则无鱼,人至察则无徒。”那是永难找到可以重用的人才。当然,我们原谅和容忍的只是一个人的一般缺点,而不是重大的品质问题。比如《三国演义》中的吕布,尽管有盖世的武功,但反复无常,认贼作父,失去了安身立命之本,那是为千万人所唾弃,所不齿的。
  (二)从“庞土元非百里之才”说起 ——职能相称,量才使用人才的个性差异,不仅表现在能力的类型特点上,而且表现在能力水平上,也就是能力的大小不同。因此恰当地使用人才,还必须视能授权,做到职能相称,既防止大才小用,也要避免小才大用。
  刘备把庞统打发到耒阳县当个县令,从用人角度看就是大才小用。诸葛亮、鲁肃均认为庞统“非百里之才”,诸葛亮建议:“凤雏到日,宜即重用。”鲁肃建议:“使处治中、别驾之任,始当展其骥足。”刘备却以貌取人,让他当了个小小的县令,由此产生一系列不良后果:一是“大贤若处小任,往往以酒糊涂,倦于视事”,用现在的话说,就是挫伤了人家的积极性,使人才意志消沉;二是要“负所学”,即辜负了人才所学,造成人才的浪费;三是“终为他人所用,实可借也”(第57回),最后导致人才流失,贻误事业。
  《三国演义》还以讥讽嘲笑的笔调,记叙和描写了才微而任重、小才而大用的生活典型。当刘备大军伐吴时,吴国最先是任命孙桓为左都督迎战,结果大败。当诸葛亮第一次北伐时,曹睿派驸马公夏侯楙领兵抵 抗。书中对夏侯楙性格的介绍是“最急,又最吝”,能力上的介绍是:“虽掌兵权,未尝临阵”。魏延评价他是“膏粱子弟,懦弱无谋”,诸葛亮把他比作一只笨鸭。曹睿“却教黄吻掌兵权”,结果一败涂地。夏侯楙本人和王平交战只一回合,便被生擒活捉。
  现代的组织管理有一条重要原理,即能级原理。这个原理告诉我们,在现代管理中,人员、制度、机构都有个能量问题,能量大可以运用的本领大,所起的作用大。能量既然有大小之分,就可以进行分组。稳定而充满活力的组织结构,应该是多层次的正三角形。管理者遵循这个原则,就要把具有不同能力的人,安排到相应等级的岗位上去,承担相应的责任,赋予相应的权力,享受相应的物质利益和精神荣誉,各得其所,各谋其政,各掌其权,各负其责,各取其酬,各享其荣。这就象刘备一样,把有经天纬地之才的诸葛亮,安排到军师和丞相的位子上,总揽军政大权,酬其管乐之志,展其盖世之才。
  还应该注意的是,能力是个动态的概念。能力的大小,决定于知识的积累,实践的深度、广度以及主观能力发挥的程度。社会实践的需要,教育培训,刻苦自学,都能使一个人的能力获得显着提高。吕蒙说:“士别三日,即更刮目相待”,就是这个道理。前面提到的王平,据史书记载:“生长戎旅,手不能书,其所识不过十字”(《三国志·王平传》),按现在的话说,是个“大老粗”。但他“累随丞相经阵,每到之处,丞相尽意指教”。在诸葛亮的教育下,在长期的戎马生涯中,他不断提高了自己的组织指挥和运筹谋划的实际才干,因此成长为一位出色的将领。还有一些人,由于某些原因,比如年老体弱,能力会出现绝对下降,也有的会相对下降。因此管理者必须在动态中实行能级对应,才能实现人才的最佳效能。目前你能力高,你应该登上高能级;今后你能力下降,或者有更高本领的人才涌现出来,你就应该下移到相应的能级中去。我国劳动人事制度中长期存在的“一次定终身”、“铁交椅”、“终身制” “能上不能下”等弊病,凝固了管理活动,窒息了管理生命,必须实行认真的改革。 (三)三个臭皮匠,凑成一个诸葛亮 ——科学匹配的神奇效应我国民间从《三国演义》中衍生出这样一条谚语: “三个臭皮匠,凑成一个诸葛亮。”它言简意赅地反映了人才整体匹配的重要性。 《三国演义》中描写了这方面一个出色的例子,那就是张辽、李典、乐进三人同心协力守合淝、张辽威震逍遥津这次战斗,据书中第67回记述,曹操派人把一个木匣送到合肥前线,上面写道:“贼来乃发。”当孙权率十万大军来攻合肥时,张辽等人开匣观看。书中指出:“若孙权至,张、李二将军出战,乐将军守城。”当时曹操远在千万里之外的汉中,为什么要送个木匣,对守卫合肥做出如此具体的安排?这会不会脱离实际?曹操极善用兵,为什么要违背“将在外,君命有所不受” 的军事原则?这样会不会影响指挥?其实不然。以后的情节发展令人信服地说明,曹操这样做,正是从实际出发,目的在于促成张、李、乐三人性格互补,以便团结对敌,谋求最佳的整体效应。因为他清楚地了解三位将军的作战能力、用兵特点、性格修养,并且知道三个人平时有些隔阂,预料到大敌当前,三个人难以形成统一的决策,更无法协同作战,发挥各自的特长。
  《三国演义》中主要通过人物语言,逼真地刻划了三个各具特色的性格。张辽坚决执行曹操以攻为守的指令,表示自己亲自出击,和敌人“决一死战”;展示了广阔的胸怀和豪迈的气概;李典“素与张辽不睦”,对于张辽提出的建议,起初“默然不答”,后为张辽的行为所感动,立即表示“愿听指挥”,反映了公而忘私、勇于捐弃前嫌,豪爽直率的性格;乐进是个中间人物,态度模棱两可,对张、李二人都不敢得罪,并有些怯战。由于张辽的模范行为,使三个人的隔阂顿时冰消瓦解,在危急关头戮力同心,把不可一世的吴军打得七零八乱,一战令“江南人人害怕,闻张辽大名,小儿也不敢夜啼”。
  曹操远征汉中,为什么让“素皆不睦”的三位将军孤零零去守合肥?后人有个叫孙盛的对此做过很好的解 释,他认为:“夫兵,诡道也。至于合肥之守,悬弱无援,专任勇者,则好战生患;专任弱者,则惧心难保。” 可见,曹操一开始就匠心独运,巧用张、李、乐三人,以便他们性格上取长补短,甚至有意利用他们的不和,防止一人说话,大家通过,冒然决策。到了危急时刻,曹操以一道指令,促成他们团结,形成一个最佳的指挥结构。由此可以看到曹操择人任势的高超艺术。
  《三国演义》里的战例,现代化管理学的理论,都告诉我们:合理的人才匹配可以使人才个体在总体协调下释放出最大的能量,从而产生良好的组织效应。一个组织的效能,固然决定于人才因子的素质,更有赖于人才整体结构的合理。结构的残缺,会影响组织的运转;能力的多余或互不协调会增加内耗。合理的人才结构,不仅可以实现“凑”,即能力的简单相加和集中,造成众志成城的宏伟景象,更重要的是能够使人才因子各扬其长,互补其短,发生质的飞跃,诞生一种“集体力”,一种超过个人能力总和的新的合力。这是一项不需要新的投资,仅仅通过优化组合就能获得的巨大效益,是合理使用人才的一个重要方面。刘备在得到诸葛亮之前;虽然武有关羽、张飞、赵云等一流人物,但不成气候,其原因司马懿说得好:“关,张、赵云,皆万人敌,惜无善用之人”,就是缺少个决策,谋划高手。汉高祖刘邦之所以得了天下,因为在他的领导集团中,既有善于决策谋划的张良,又有善于安邦治国的萧何,还有善于带兵打仗的韩信。正如唐朝诗人刘禹锡写下的:“桃红李白皆夸好,须得垂杨相发挥”(《杨柳枝词九首》),人才正是在交相辉映中闪现出更加夺目的光彩。
  年龄匹配
  年龄匹配是人才整体结构中的一个重要方面,它要求按照邀老,中,青的一定比例,合理组织人才队伍,形成梯队,取长补短,发挥各自的作用,使一个企业既能继承,又能创新,持续稳步地向前发展。
  知识匹配
  知识匹配是指具有不同专业知识的人才,互相结合,互相协作,去实现组织目标。现代企业的生产、经营、技术等工作都是一个复杂的系统。技术的进步,产品的开发,市场的竞争,都需要多种知识的横向综合,而任何个人都不可能掌握众多的科学技术知识和生产技能,因而需要不专业人员的通力合作。
  能力匹配
  能力匹配是指不同能力的人应该有个合理的结构。前面曾经讲过,人的能力有类型和大小等差异,一个充满活力的企业,要有精明的决策者,高超的组织者,踏实的执行者,机灵的反馈者,冷静的咨询者,廉明的监督者,做到“八仙过海,各显其能”。在考虑能力结构时,除了重视学历外,更要考虑一个人的实际水平和工作能力。
  气质匹配
  气质是指一个人的“脾气”,“性格”等。在一个合理的人才群体结构中,人才个体的气质应该是互补和协调的。俗语说“一个神一个像,—个人一个样”,人的气质是丰富多彩的。在企业中,有的人外向,有的人内向;有的人泼辣,有的人宁静;有的人健谈,有的人寡言;有的人急躁,有的人温和;有的人风度翩翩,有的人不修边幅。因此,管理者在考虑人才配置时,一定要注意气质互补,就好比让湖海去吸收骄阳的燥热,让火焰去熔化冷硬的冰块,让砂石发挥掺离的作用,让粘土去增强泥浆的粘度。

 

 

 

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