|
——孜孜以求用人艺术
用才必先选才，选才是为了用才。管理者的任务， 就“在于运用每一个人的才干，以当十，以十当百， 发生相乘的效果”(美。杜拉克语)。用才是对人管理的核心。如果说，管理在理论上是门科学，在实践上是门艺术，对人有效的管理是艺术中的艺术，那么用好人才则是更进一层的艺术中的艺术。因此，管理者必须孜孜以求用才的艺术。
用好人才，一要使用得当，根据一个人才能的方向和大小安排适当的工作，并搞好人才匹配；二是要尽其所能，通过激励充分挖掘人才才能的潜力；三要允许人才在一定情况下的流动。
一部《三国演义》随处可见用才的警句名言和驾驭人才的艺术描写，从而引导现代管理者结合自己企业的实践，去咀嚼，去捉摸，去深思，从正面吸取宝贵的借鉴，从反面引起足够的警觉。
(一)“内事不决问张昭，外事不决问周瑜” ——专业对口，用人之长东吴的孙策临死前给弟弟孙权遗言：“倘内事不决；可问张昭；外事不决，可问周瑜。”这里，正是反映了在识人基础上的用人之长。
《三国演义》中所塑造的周瑜的形象，是青年英雄，血气方刚，才华横溢，不愿受制于人。这种性格， 对于协调内部人际关系可能欠佳。比如在赤壁之战前夕，东吴和战两派争执不下，孙权请回周瑜商议。周瑜在未见孙权之前，先后会见了五批人。先是主战派人物鲁肃介绍了一下朝内争议，周瑜回答：“子敬休忧，瑜自有主张”；接着张昭等主降派陈述了理由，周瑜表示：“吾亦欲降久矣”，“明早见主公，自有定议”；随后程普等一批主战派武将求见，周瑜表态：“吾正欲与曹操决战，安肯投降”；再后又和一帮态度暖昧的人会见，便模棱两可地说了一句：“瑜自有主张”；最后一班人争争吵吵来见周瑜，周瑜干脆说：“不必多言”，而且“冷笑不止”。其实周瑜是成竹在胸，早有主张。但他在不同意见者面前表示不同的态度，近乎于捉弄人。从作者的刻意描写中可以看出，周瑜高屋建瓴的气概和允推独步的才能，的确是令人赞叹不巳的；可是，也反映了他不善于沟通不同意见，不善于做反面意见的转化工作。他的这种性格特征，虽然不能有效地调节内部各方面的意见，但反映在对外事务上，特别是面对强敌入侵时，却总是表现为富于进取，坚强不屈，敢于抵抗。“外事不决问周瑜”的嘱托，的确是抓住了问题的根本。孙策死后第二年，孙权打算西征黄祖，张昭反对，理由是：“居丧未及期年，不可动兵。”周瑜立即驳斥道：“报仇雪恨，何待期年?”在曹操大军压境，东吴和战两派争吵不休的危急时刻；又是周瑜最后坚定了孙权的抗战决心，并亲自率兵以少胜多抗击曹兵。赤壁大战的硝烟刚刚熄灭，还是周瑜毫不迟疑，与刘备展开了荆州诸郡的争夺。至于张昭这个人，小说中的形象是老于世故，缺乏进取，在对外方面总是立足于守，大敌压境时甚至打起个人的小算盘。赤壁主降的代表人物是他，彝陵之战前夕过高估计刘备、反对任用陆逊的还是他。让这样的人负责外交事务，免不了要丧权辱国。但他长于处理内部事务，因此孙策才有“内事不决问张昭” 之说。 还有一个例子是诸葛亮之用马谡，错就错在用其所短。马谡自幼熟读兵书，颇通谋略。当他作为一名旁观者观察问题时，常常能旁征博引，头头是道，有时甚至能提出颇为高明的见解。因此，他作为“参军”是适得其所。诸葛亮南征时，他建议“攻心为上，攻城为下；心战为上，兵战为下”，就很有道理。但从能力上看，此人缺乏实践经验，没有统率大军独挡一面的本领，一旦自己进入局内，就被复杂的客观现象所迷惑，不知如何是好，只有照搬书本。刘备评价他“言过其实，不可大用”，司马懿讥笑他“徒有虚名”，可谓贴切。从性格特征上看，他自恃才高，骄傲自满， 既蔑视诸葛亮的嘱咐，又不听王平的劝告。诸葛亮让这 样一名“大话秀才”去独立执行重大任务，是弃其长而用其短。他痛恨自已在街亭之失上“明不知人”，“授任无方”，是恰如其分的自责。
进一步研究《三国演义》中的典型人物和典型事例，再次强化了现代人才管理的如下观点：
人才不是超人，不是全人
即使是人才，也并非事事都行，只能在某一个方面或某几个方面能力突出。
现代心理学研究表明，由于生理、气质、智能等种种因素，人才存在着个体差异。这种差异首先表现在能力类型的特点上，即才能的方向不同。人的能力多种多样，概括起来有一般能力和特殊能力。一般能力包括知觉能力、记亿能力、思维能力、想象能力、操作能力，这些是人完成一切活动都需要的；特殊能力，是人在完成某种特定活动时所需要的能力。以上种种能力在一个人身上的表现是不同的。有的人这种能力突出，有的人那种能力突出；有的人这几种能力兼佳，有的人那几种能力兼佳。由于人才的个性差异，可以从不同角度把人才进行分类。从人才类型上看，大致有再现型、发现型和创造型之分。再现型人才博闻强记，知识渊博，人们常常称赞这种人“过目不忘”，是“活字典”。《三国演义》中的张松，看了一遍曹操所着的《孟德新书》，就能从头到尾，背诵一遍，并没有一字差错，就是一个出色的再现型人才。发现型人才善于分析联想，思路敏捷，见解新颖。比如《三国演义》中的杨修，见曹操在门上写个“活”字，就知道曹操嫌园门太宽；见曹操在酥盒上写下“一合酥”三字，就拆字为“一人一日酥”，分吃了事；见曹操以“鸡肋”为口令，就揣摸到曹操进退两难的心境。创造型人才，富有远见卓识，可以提出超出常人的见解，隆中决策的诸葛亮就是这样的佼佼者。从人才的社会分工上看，有政治家、思想家、科学家、企业 家、教育家、艺术家、体育家、军事家、发明家、操作能手等等，各自在不同领域中才干突出，创造出优异的成绩。从管理的职能上看，管理人才可分为决策型、执行型、反馈型、监督型、咨询型五种。决策者要能高瞻远瞩，系统分析，善于判断、决断，富有强烈的事业进取心。执行者要善于领会上级意图，富有出众的组织才能，忠实坚决，埋头苦干，任劳任怨。反馈者要思想敏锐，兴趣广泛，善于分析综合，交际能力很强，擅长搜集情报。监督者要公道正派，铁面无私，熟悉业务，联系群众。咨询者要知识渊博，思想活跃，坚持真理，敢于直言，有独立见解。总而言之，才能存在着差异。正所谓：“尺有所短，寸有所长”，“物有所不足，智有所不明”，“功有所不全，力有所不任，才有所不足”。 人才不是圣人，不是完人
即使是人才也会有某些缺点，甚至会犯错误。一船说来，才干越高的人，其缺点也往往显着。周瑜才高而量狭，孔明谨慎而躬亲，关羽神威而矜持，张飞勇猛而暴烈……。如果吹毛而求疵，就会象古语所言：“水至清则无鱼，人至察则无徒。”那是永难找到可以重用的人才。当然，我们原谅和容忍的只是一个人的一般缺点，而不是重大的品质问题。比如《三国演义》中的吕布，尽管有盖世的武功，但反复无常，认贼作父，失去了安身立命之本，那是为千万人所唾弃，所不齿的。
(二)从“庞土元非百里之才”说起 ——职能相称，量才使用人才的个性差异，不仅表现在能力的类型特点上，而且表现在能力水平上，也就是能力的大小不同。因此恰当地使用人才，还必须视能授权，做到职能相称，既防止大才小用，也要避免小才大用。
刘备把庞统打发到耒阳县当个县令，从用人角度看就是大才小用。诸葛亮、鲁肃均认为庞统“非百里之才”，诸葛亮建议：“凤雏到日，宜即重用。”鲁肃建议：“使处治中、别驾之任，始当展其骥足。”刘备却以貌取人，让他当了个小小的县令，由此产生一系列不良后果：一是“大贤若处小任，往往以酒糊涂，倦于视事”，用现在的话说，就是挫伤了人家的积极性，使人才意志消沉；二是要“负所学”，即辜负了人才所学，造成人才的浪费；三是“终为他人所用，实可借也”(第57回)，最后导致人才流失，贻误事业。
《三国演义》还以讥讽嘲笑的笔调，记叙和描写了才微而任重、小才而大用的生活典型。当刘备大军伐吴时，吴国最先是任命孙桓为左都督迎战，结果大败。当诸葛亮第一次北伐时，曹睿派驸马公夏侯楙领兵抵 抗。书中对夏侯楙性格的介绍是“最急，又最吝”，能力上的介绍是：“虽掌兵权，未尝临阵”。魏延评价他是“膏粱子弟，懦弱无谋”，诸葛亮把他比作一只笨鸭。曹睿“却教黄吻掌兵权”，结果一败涂地。夏侯楙本人和王平交战只一回合，便被生擒活捉。
现代的组织管理有一条重要原理，即能级原理。这个原理告诉我们，在现代管理中，人员、制度、机构都有个能量问题，能量大可以运用的本领大，所起的作用大。能量既然有大小之分，就可以进行分组。稳定而充满活力的组织结构，应该是多层次的正三角形。管理者遵循这个原则，就要把具有不同能力的人，安排到相应等级的岗位上去，承担相应的责任，赋予相应的权力，享受相应的物质利益和精神荣誉，各得其所，各谋其政，各掌其权，各负其责，各取其酬，各享其荣。这就象刘备一样，把有经天纬地之才的诸葛亮，安排到军师和丞相的位子上，总揽军政大权，酬其管乐之志，展其盖世之才。
还应该注意的是，能力是个动态的概念。能力的大小，决定于知识的积累，实践的深度、广度以及主观能力发挥的程度。社会实践的需要，教育培训，刻苦自学，都能使一个人的能力获得显着提高。吕蒙说：“士别三日，即更刮目相待”，就是这个道理。前面提到的王平，据史书记载：“生长戎旅，手不能书，其所识不过十字”（《三国志·王平传》)，按现在的话说，是个“大老粗”。但他“累随丞相经阵，每到之处，丞相尽意指教”。在诸葛亮的教育下，在长期的戎马生涯中，他不断提高了自己的组织指挥和运筹谋划的实际才干，因此成长为一位出色的将领。还有一些人，由于某些原因，比如年老体弱，能力会出现绝对下降，也有的会相对下降。因此管理者必须在动态中实行能级对应，才能实现人才的最佳效能。目前你能力高，你应该登上高能级；今后你能力下降，或者有更高本领的人才涌现出来，你就应该下移到相应的能级中去。我国劳动人事制度中长期存在的“一次定终身”、“铁交椅”、“终身制” “能上不能下”等弊病，凝固了管理活动，窒息了管理生命，必须实行认真的改革。 (三)三个臭皮匠，凑成一个诸葛亮 ——科学匹配的神奇效应我国民间从《三国演义》中衍生出这样一条谚语： “三个臭皮匠，凑成一个诸葛亮。”它言简意赅地反映了人才整体匹配的重要性。 《三国演义》中描写了这方面一个出色的例子，那就是张辽、李典、乐进三人同心协力守合淝、张辽威震逍遥津这次战斗，据书中第67回记述，曹操派人把一个木匣送到合肥前线，上面写道：“贼来乃发。”当孙权率十万大军来攻合肥时，张辽等人开匣观看。书中指出：“若孙权至，张、李二将军出战，乐将军守城。”当时曹操远在千万里之外的汉中，为什么要送个木匣，对守卫合肥做出如此具体的安排？这会不会脱离实际?曹操极善用兵，为什么要违背“将在外，君命有所不受” 的军事原则?这样会不会影响指挥?其实不然。以后的情节发展令人信服地说明，曹操这样做，正是从实际出发，目的在于促成张、李、乐三人性格互补，以便团结对敌，谋求最佳的整体效应。因为他清楚地了解三位将军的作战能力、用兵特点、性格修养，并且知道三个人平时有些隔阂，预料到大敌当前，三个人难以形成统一的决策，更无法协同作战，发挥各自的特长。
《三国演义》中主要通过人物语言，逼真地刻划了三个各具特色的性格。张辽坚决执行曹操以攻为守的指令，表示自己亲自出击，和敌人“决一死战”；展示了广阔的胸怀和豪迈的气概；李典“素与张辽不睦”，对于张辽提出的建议，起初“默然不答”，后为张辽的行为所感动，立即表示“愿听指挥”，反映了公而忘私、勇于捐弃前嫌，豪爽直率的性格；乐进是个中间人物，态度模棱两可，对张、李二人都不敢得罪，并有些怯战。由于张辽的模范行为，使三个人的隔阂顿时冰消瓦解，在危急关头戮力同心，把不可一世的吴军打得七零八乱，一战令“江南人人害怕，闻张辽大名，小儿也不敢夜啼”。
曹操远征汉中，为什么让“素皆不睦”的三位将军孤零零去守合肥？后人有个叫孙盛的对此做过很好的解 释，他认为：“夫兵，诡道也。至于合肥之守，悬弱无援，专任勇者，则好战生患；专任弱者，则惧心难保。” 可见，曹操一开始就匠心独运，巧用张、李、乐三人，以便他们性格上取长补短，甚至有意利用他们的不和，防止一人说话，大家通过，冒然决策。到了危急时刻，曹操以一道指令，促成他们团结，形成一个最佳的指挥结构。由此可以看到曹操择人任势的高超艺术。
《三国演义》里的战例，现代化管理学的理论，都告诉我们：合理的人才匹配可以使人才个体在总体协调下释放出最大的能量，从而产生良好的组织效应。一个组织的效能，固然决定于人才因子的素质，更有赖于人才整体结构的合理。结构的残缺，会影响组织的运转；能力的多余或互不协调会增加内耗。合理的人才结构，不仅可以实现“凑”，即能力的简单相加和集中，造成众志成城的宏伟景象，更重要的是能够使人才因子各扬其长，互补其短，发生质的飞跃，诞生一种“集体力”，一种超过个人能力总和的新的合力。这是一项不需要新的投资，仅仅通过优化组合就能获得的巨大效益，是合理使用人才的一个重要方面。刘备在得到诸葛亮之前；虽然武有关羽、张飞、赵云等一流人物，但不成气候，其原因司马懿说得好：“关，张、赵云，皆万人敌，惜无善用之人”，就是缺少个决策，谋划高手。汉高祖刘邦之所以得了天下，因为在他的领导集团中，既有善于决策谋划的张良，又有善于安邦治国的萧何，还有善于带兵打仗的韩信。正如唐朝诗人刘禹锡写下的：“桃红李白皆夸好，须得垂杨相发挥”(《杨柳枝词九首》)，人才正是在交相辉映中闪现出更加夺目的光彩。
年龄匹配
年龄匹配是人才整体结构中的一个重要方面，它要求按照邀老，中，青的一定比例，合理组织人才队伍，形成梯队，取长补短，发挥各自的作用，使一个企业既能继承，又能创新，持续稳步地向前发展。
知识匹配
知识匹配是指具有不同专业知识的人才，互相结合，互相协作，去实现组织目标。现代企业的生产、经营、技术等工作都是一个复杂的系统。技术的进步，产品的开发，市场的竞争，都需要多种知识的横向综合，而任何个人都不可能掌握众多的科学技术知识和生产技能，因而需要不专业人员的通力合作。
能力匹配
能力匹配是指不同能力的人应该有个合理的结构。前面曾经讲过，人的能力有类型和大小等差异，一个充满活力的企业，要有精明的决策者，高超的组织者，踏实的执行者，机灵的反馈者，冷静的咨询者，廉明的监督者，做到“八仙过海，各显其能”。在考虑能力结构时，除了重视学历外，更要考虑一个人的实际水平和工作能力。
气质匹配
气质是指一个人的“脾气”，“性格”等。在一个合理的人才群体结构中，人才个体的气质应该是互补和协调的。俗语说“一个神一个像，—个人一个样”，人的气质是丰富多彩的。在企业中，有的人外向，有的人内向；有的人泼辣，有的人宁静；有的人健谈，有的人寡言；有的人急躁，有的人温和；有的人风度翩翩，有的人不修边幅。因此，管理者在考虑人才配置时，一定要注意气质互补，就好比让湖海去吸收骄阳的燥热，让火焰去熔化冷硬的冰块，让砂石发挥掺离的作用，让粘土去增强泥浆的粘度。
|
