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价格大战像一把双刃剑，既伤对手，亦伤自己。与其陷于狭小的竞争圈里厮杀流血，不如以另类手段做大蛋糕。价值创新，发掘高利润区，即为企业冲出竞争重围，快速占领市场制高点的不二法门。
恶狼咬人
销售代表杨志一副灰头土脸的样子，从林冲的办公室里出来，走到自己的工位，将记事本重重地甩在办公桌上，又一屁股瘫坐在椅子里，低垂着脑袋哀声叹气。销售经理燕青见他这副模样，关切地问：“ 林总K你了？嗨，你也别往心里去，林总就是刀子嘴，豆腐心，过了气头就没事了。”燕青安慰道。
杨志抬起头，用迷惘的眼神望着燕青，“ 不是林总K不K的问题。我是生气，怎会半途杀出个程咬金，眼看客户就要签单了，不幸又被那条恶狼咬了一口。”
燕青明白杨志所指的恶狼是大宋集团新并购的一家公司———人狼软件公司。去年，大宋集团以大手笔一举收购了黑客帝国旗下的一家软件公司，并更名为“ 人狼软件公司”。由此，打响了其进军软件业的第一枪，此举惊爆业界，媒体趁势推波助澜，称之为“ 危险的游戏”。
无怪乎媒体会发此警语，原来，在人狼软件公司挑大梁的是IT业臭名昭着的四大玩家———高俅、蔡京、童贯、薛霸，这四位一贯的作派、品行，在业界提起，无不令人发指。他们就像个被宠坏，不懂规矩的坏孩子，行为怪异诡秘，狂躁骄横，到处乱冲乱撞，抢客户、霸市场、占山头，搞得许多公司惶惶不可终日，业内人士无不忧心如焚。
不幸的是，新梁山公司也不由自主地卷进了这场危险的游戏，并被那条凶狠的恶狼连咬三口，元气大伤……此刻，燕青的视线变得越来越模糊，思绪渐渐回到八个月前，新梁山公司与人狼软件公司的一次次较量和遭遇战中……
第一次较量：螳螂捕蝉，黄雀在后
一家中小型的电力设备公司，欲对其销售平台实施信息化管理。销售代表时迁获悉此事后，十分欣喜，他认为这是向该公司销售新梁山公司自主开发的SFA（销售能力自动化）系统的大好机会。经过两个多月与该公司相关负责人的广泛交流、沟通，以及深入细致的需求分析、产品演示、成功案例剖析，并提供切实可行的解决方案后，时迁的努力终于取得了成效，新梁山公司的SFA产品赢得了该公司的认同，他们决定上这套系统，并告诉时迁三天之后来签约。
第四天，时迁满心欢喜地来到该公司。不曾想，该公司负责人却一脸阴沉，说要暂时放弃此计划。时迁不解地向其探询原因，方得知真情，该公司认为新梁山的产品不仅质量不可靠，还不够诚信，隐瞒了曾发生的一起“加密狗”事件。
该负责人说：“据悉，此事令客户极为愤怒，闹到了投诉贵公司的地步。”时迁一听，赶紧解释，说此事早已平息，而且加密狗是客户人为损坏，并非公司的产品质量问题。
然而，该负责人根本听不进去，并说害怕成为第二起“加密狗”事件的牺牲品，已决定暂不上SFA系统了。事已至此，时迁只好无奈又沮丧地离开了该公司……
后经多方打听方知，背后捣鬼，搅黄了这笔生意的始作俑者并非别人，正是人狼软件公司的市场部经理薛霸！时迁立刻将此事报告给林冲，林冲听罢，气得啊呀呀直叫，圆睁怒目，白脸涨得通红，他真想亲手教训教训这条北方的狼。同时，他也敏锐地意识到，此事并不是薛霸的个人行为，而是人狼公司的一起阴谋！
第二次较量：虎口夺食
上一件事发生后没过两月，新梁山公司与人狼公司又发生了一场正面交锋，结果，新梁山败北而归。事情是这样的：有一家国有大型能源公司打算上一套资产管理软件，信息透露出去后，各软件公司纷至沓来，每家公司都铆足了劲，他们使出浑身解数，可谓是“八仙过海，各显其能”，都想鲸吞这块大肥肉。软件业的翘楚新梁山公司及坏小孩人狼公司，也加盟到这场短兵相接的角逐中。
过五关，斩六将，几轮比拼，几轮厮杀，几轮筛选淘汰后，站在“角斗场”上的仅有新梁山公司和人狼公司了。论资历，人狼公司只是个小字辈，唤新梁山为大叔一点不为过；论实力，人狼公司没法与业界翘楚抗衡，若不是背靠大宋集团这棵大树，它哪敢与新梁山叫板？论产品和技术，人狼公司的产品线虽宽，但没有一款产品得过大奖，客户对其产品的反应平平，除了简单易操作外，技术上几乎无独特之处，销售业绩并不理想，或许这就是黑客帝国将其出售给大宋集团的原因吧。而新梁山则不然，其每年要投入大量的资金用于产品研发，技术上不断突破创新，产品成熟可靠，性能稳定，功能强大，界面友好，操作方便。论价格，这是人狼公司的惟一优势，为了占领市场，大打价格战，不惜赔本赚吆喝，频频开出超低价格，把一个个竞争者都给打跑了。新梁山的产品价格虽高，但一分钱一分货，再说，最终定乾坤的并非仅是价格。经过此番分析，新梁山认为要获得这笔生意，可谓是囊中探宝。
又一轮角逐开始了，人狼公司将产品价格一路杀跌下去，最后定格在人民币10万元。新梁山公司一开始并不愿加入到价格厮杀中，在价格上仅是小幅下调，他们希望用其优质、可靠的产品，高附加价值的服务来赢得客户，然而，该客户似乎对价格更敏感，为了获得此客户，新梁山不得不将价格一降再降，最后与人狼公司齐平，也锁定在10万元的价位上了。
新梁山公司清楚，虽然目前这笔交易并不大，做下来仅获微利，但是只要争取到了该客户，就意味着日后一系列连带交易的出现，实现交叉销售、上升销售的机会将大大增加。因为客户转手成本高，客户不易移情别恋，保有客户的成本相对较低，而获利水平却会提高。
尽管新梁山公司做出了极大的让步，各方面似乎也做得很到位，不曾想，这笔生意还是被小字辈的人狼公司抢走了，而且是以10万元价格成交的。营销总监林冲百思不得其解，这到底是何原因呢？
经了解，人狼公司暗中对该项目的两位主要经办人下了许多功夫！他们得知其中一人酷爱集邮，人狼软件公司总经理高俅便亲自送去十张极为珍贵的邮票。又得知另一人正为评职称犯愁，于是，高俅托人替此公撰写论文，并发表在国内着名学术性刊物上。此举自然赢得了两位经办人的好感，从而将此项目交给了高俅。
林冲听罢，虽极为气愤，但也禁不住说：“高俅之流所为虽有贿赂之嫌，令人不齿，但他们对客户的精耕细作，对客户需求了解得如此透彻深入，把握得如此精准到位，不得不令人叫绝、佩服。”
第三次较量：明修栈道，暗渡陈仓
近期，新梁山公司又失去了一笔500万的大订单，又是被人狼公司暗中夺走的。这次，他们使出“明修栈道，暗渡陈仓”及“乾坤大挪移”的伎俩，神不知、鬼不觉地就把500万订单收入囊中。难怪林冲和杨志会气得咬牙切齿，却愣拿他们没辙。
这个大项目的买主是国内一家大型汽车生产商，他们打算上一套ERP（企业资源计划）系统，得知此事后，新梁山及几家实力较大的软件开发商展开了竞标。奇怪的是，一项不放过任何机会的人狼公司此次竟未到场，林冲甚感纳闷，但也无心多想，一门心思专注于此次竞标中。
此时，却横生一些枝节。近两个月来，新梁山公司的许多经销商，要么，进货量锐减；要么，不再热心专注于销售新梁山的产品，出货率降低；要么，干脆向人狼公司倒戈。原来，人狼公司向这些经销商许诺，只要代理他们的产品，便给予比新梁山公司更高的折扣，更多的价格、服务、广告等政策方面的支持。于是，林冲不得不分些心思去扑火，一方面，劝说经销商不要太短视，为一点蝇头小利，就破坏了双方长远的合作；另一方面，研究制定新的激励政策，以稳固渠道，防范人狼公司的破坏……
再说竞标场上，几轮淘汰赛下来，仅有新梁山公司和另一家软件公司留下来了，客户对这两家公司均感满意，只提出一个小小的要求，就是：系统操作要更简单，数据表现要更直观，该客户要求两家公司三周内拿出修改后的DEMO（演示版），届时会从中选择一家公司签订合同。
于是，新梁山公司技术人员加班加点赶进度，离三周大限还差两天，他们终于完工了，当杨志率领项目组成员拿着修改后的DEMO去见客户时，该客户却告诉他们，昨天已与另一家公司签订了合同。杨志听后气恼不已，问客户为何会这样？该公司负责人说：“这个项目太大，太复杂，我们担心一家公司做下来会有问题，既然有两家实力不错的公司愿联手合作，共同实施该项目，自然更令人放心。”
原来，签下该项目的，除了先前那家公司外，还有一家便是人狼软件公司。人狼公司为了抢到这笔生意，兵分两路，一路，实施“离间计”，挑拨离间经销商与新梁山的关系，使得新梁山后院起火，分散林冲的专注力；另一路，暗中与淘汰出局的各家软件公司联系，了解竞标情况，分析该客户的关注点、需求和问题，同时又与可能获得此项合同的那家软件公司联络，寻求合作，共敌新梁山。
起初，那家公司根本瞧不起人狼公司，当高俅拿出对该客户的一组详尽、全面的分析数据，并说：“不管贵公司把DEMO修改的如何到位，客户心里的顾虑还是无法解除的。其实，技术上的东西是很好实现的，你们能做到，新梁山公司绝不会差，肯定会比贵公司做得更好。尽管如此，要战胜新梁山并不难，难的是如何赢得客户！要赢得客户，就要明确客户关心什么。客户关心的是什么？关心的是这笔巨额投资是否正确，是否没有任何闪失和风险，是否能令他们安心、放心，又是否能获得一定的投资回报。而两家实力不错的公司联手接下此项目，客户承受的风险会小，其顾虑更少，争取到合同的概率会比单个作战大得多。当然，这样做，意味着两家公司平分收入，不如一家赚得多，但仅凭一家是否能战胜新梁山，赢得客户呢？”
听过此言，那家公司改变了主意，与人狼公司联手作战，最终获得了这笔大合同。
三战三败，大大挫伤了新梁山公司的锐气。无怪乎，时迁在一次销售会议上坦言：“ 人狼公司好似新梁山公司的克星，一提起它，就令我毛骨悚然，全身起鸡皮疙瘩，不由自主地打起寒战。”此话虽有些夸张，但也说明其对公司销售人员的负面影响之大。
“ 前两次败北，失去的仅是十几万的小订单，而这次却是500万元的大单子呀。”林冲痛惜着，“ 长此以往，会在销售人员心中形成可怕的阴影，这是极为不利的。何时才能驱走这只邪恶的豺狼，并从桎梏中挣脱出来呢？”林冲站在窗前，双手放在裤兜里，两眼茫然地望着窗外……
降价，商家钟情的游戏
在媒体界极富盛名的《管理》杂志，正在半岛酒店举行每月一期的管理沙龙。只听，该杂志主编007詹姆斯·邦德先生激情澎湃地介绍道：“ 今天，是《管理》杂志108期沙龙，我们非常荣幸地邀请到了六位极具影响力和代表性的企业精英，他们都是各自领域和各自行业声名显赫，战绩卓着的领军人物。”
他环视全场，停顿了片刻，继续道：“ 他们就是———IT厂商的代表，豹子头林冲先生和高俅先生；通讯厂商的代表，金枪手徐宁先生；汽车厂商的代表，呼延灼先生；家电厂商的代表，小李广花荣先生；管理咨询公司的代表，智多星吴用先生。欢迎各位的到来！”邦德先生每报出一位嘉宾的名字，会场里便欢声雷动，大家为能与这些企业中的风云人物零距离接触而兴奋。
徐宁看了看在座的六位嘉宾调侃道：“ 这实际上是我们梁山兄弟的一次聚会啊，谢谢邦德先生的安排。”
“ 除了患难的兄弟，还有死……”林冲瞟了一眼坐在另一头的高俅，未等他把话说完，高俅接过话，装作很绅士的样子，“ 还有一个死对头，对吧？哈哈，没想到在这儿又狭路相逢，你们想如何对阵呀？是布四斗五方旗，还是排九宫八卦阵？”
林冲刚想开口，吴用使了一个眼色制止了他。邦德先生乘势打趣道：“瞧瞧，还未开战，竞争对手的嘴脸已显露无遗了。”话音刚落，全场一片笑声。
稍事安静，邦德先生表情凝重地说：“ 各位均身处竞争异常激烈的行业，对竞争的残酷性、无情性，一定深有体会和感悟。为何有的企业，因竞争而强壮雄健；有的企业，却因竞争而衰亡消逝？竞争，与企业朝夕相伴，是汰弱留强的生存定律，是企业成长各阶段不可回避的问题，也是所有企业人士关心、关注的问题。”
“ 有人称：‘降价，是商家钟情的游戏’，在竞争大战中，价格利刃似乎是商家最钟情酷爱的兵器，那么，如何用好这件兵器？如何有效地发动价格战？又如何应对防御之？这就是本期沙龙探讨的第一组话题。”讲到这儿，他微笑地望着台上六位嘉宾：“ 现在，我要将话语权交给在座的各位了。”说完，他做了一个请的手势，便回到座位。
管理顾问吴用欠了欠身体，开口说道：“ 实际上，价格战包括两个层面：第一，发动降价，这是通常人们理解的价格战。可能是产能过剩，需要清理库存，增加销量，而发动降价；或是为了扩大市场份额，抢占市场制高点。第二，发动提价，是企业为增加利润而采取的有进取心的做法。可能是成本膨胀，原材料价格上涨，而导致提价；或是产品供不应求，无法满足旺盛的需求所致。”
“ 总的来讲，发动降价是为了增加销量，提高市场占有率。倘若实施不当，会面临着较大风险。风险主要来自三个方面。”于是，吴用列举了以下三点：
（1） 低价低质：消费者会认为是产品有质量问题才降价，因而把降价产品当成劣质产品看待，从而影响公司及品牌形象。
（2） 短期销量：降价虽能吸引一部分消费者购买，从而提高销量和市场占有率，但无法长久保持这种状态，因为被低价吸引的消费者不具忠诚度。
（3） “浅钱袋”效应：倘若发动或参与降价的企业，不具有雄厚的资金储备和实力，大打价格战则无疑是飞蛾扑火，自取灭亡。
“ 谁能笑到最后，谁才是真正的赢家！降价大战，就是拼资金，拼实力的过程。”林冲故意挑衅地看着他的死敌高俅。
高俅用毫不避让的眼神，回敬着林冲，“ 竞争是要讲究策略、技巧和方法的，方法得当，蚂蚁也能扳倒大象！”
“ 有哪些方法，可以达到降价之目的呢？”邦德先生左右看着六位嘉宾。
智多星吴用先生沉吟片刻后，介绍了以下六种常用的降价方法：
（1） 增加折扣：为了促进销售，实行多买多折或多送，给予客户更多的现金折扣和数量折扣。如日用百货类商品。
（2） 延长账期：先买后付款，或分期付款，使客户用明天的钱，提前消费，无疑为企业争取了客户，扩大了销量，赢得了获胜的时间和空间，这是一种变象的降价。如汽车、房屋信贷消费。
（3） 加量不加价：增加产品分量，小包装改大包装，价格依旧。如洗衣粉、洗发水、食品等。
（4） 改用便宜的材料或配方：某些汽车厂商为了降低汽车总体价格，尽量用塑料代替金属，用国产品零部件代替进口零部件等。
（5） 去除消费者不用或少用的功能：比如：彩电或其他电器中有许多是人们根本不用的功能，去除这些多余的功能将使设计成本降低，从而达到降低价格之目的。
（6） 改变或增加服务项目：这是一种变象的降价策略。比如：旅游公司把原本北京———三亚的五日游项目改为七日游，或将入住的三星级酒店改为四星级，或将一飞一卧（即单程飞机和火车卧铺）改为双飞（双程飞机），而价格不变。这一做法，在旅游淡季中实行，既可刺激消费，成本也不会增加。
吴用说罢，林冲道：“ 根据客户的需要，减少产品的某些功能，使客户不必为其不需要的东西付费，的确是一种很好的降价手段。既能降低成本，吸引一部分对价格敏感的客户，又会使客户感到物有所值。”
“ 在价格不变的情况下，增加服务项目，实际上是给客户灌输了服务有价的概念，同时又让客户享受了更多的服务优惠。比如，免费送货、上门安装、调试，长期保修、保养、清洗，免培训费等，这些对厂商来说都是成本，都应加入产品价格中，而现在客户能免费享用，无疑是用低价获得了实惠。”通讯厂商代表徐宁补充道。
沉默了一会儿，汽车厂商代表呼延灼谦逊地看着大家：“ 我给各位介绍一个发生在我们汽车行业的真实故事吧。”
对于许多消费者来说，拥有一辆像梅塞德斯一样高性能、豪华气派的轿车，是他们一生的梦想，然而，高不可攀的价格却令人望而却步。丰田汽车公司敏感地捕捉到了人们的这一心理，由此，决定生产凌志轿车。
该车有着精心塑造的优美外形，引人注目的奢侈豪华内饰，价格却在一个相对较低的水平上。在首期广告中，丰田将凌志车画在梅塞德斯车旁，并写下标题：“历史上第一次用73000美元的汽车，换取36000美元的汽车而获得更高的价值”。丰田经销商为凌志车设计各种展示陈列室，那儿有宽敞的空间、鲜花、植物、免费咖啡及专业销售人员。车商还为预期顾客定制了准顾客清单，并送给他们一盒包装精美的12分钟录像带，它淋漓尽致地展现了凌志的性能特征。例如，在录像带中一名工程师将一杯水，分别放在一辆梅塞德斯和一辆凌志车的引擎盖上，当发动汽车时，杯中的水在梅塞德斯车的引擎上摇晃，而在凌志车上的水却平稳不动。以此证明凌志车具有更可靠的发动机，并提供更平稳的驾驶。
凌志车赢得了人们的青睐，消费者不仅争相购买，还向其朋友醉心诉说自己的新车，成为凌志车的义务宣传员。
“ 小日本就是厉害！客场作战竟然把对手打倒了，不仅挤占、分割了美国市场，还从此改变了美国汽车市场的竞争结构。的确值得我们好好学习呀！”林冲赞叹道。
“ 无论采用哪种降价手段或方法，最重要的是，根据自身的资金实力、产品成本，手中拥有的资源，以及竞争对手的反应而实施，否则，就可能陷自己于万丈深渊。如果资金实力不足，你就会在持久战中被击败，发生‘浅钱袋效应’；如果降价幅度过大，超越了你的产品成本，你将赔得血本无归；如果对手反应凶猛，你根本不是其对手，就应避免交锋，至少是硬碰硬的较量。”吴用说道。
“ 刚才我们探讨了几种降价的方法，那么，提价有什么好方法呢？”邦德先生微笑地望着大家。
“ 提价与降价正好是反向操作，比如：减少折扣、压缩产品分量、减少服务项目等，都可实现提价之目的。不过提价时一定要谨慎，随意涨价，会给客户留下价格骗子的坏印象。”智多星吴用解释道。
“ 有什么好的策略？”一直沉默不语的家电厂商代表花荣问。
“ 提价前，最好出一个安民告示，先给顾客打预防针，让他们做好心理准备。这也许会造成抢购狂潮，正好可促进销售。若顾客不予重视和理会，提价就不易引起顾客不满。再就是，要有规律的，一点一点的小量提价，而不是大幅度涨价，否则，容易引起顾客的注意和不满，使他们难以接受。”吴用答道。
“ 吴先生所言极是！我记得北京的公交车票就是从几分钱，涨到几毛钱，再涨到现在的几块钱。”呼延灼说。
“ 是啊，许多商品就是在人们毫无觉察的情况下，一点一点涨上去的，当你回头看时，才惊呼‘哇’涨了这么多！这就叫：‘买的不如卖的精嘛！’”金枪手徐宁接过话，感慨道。
一阵静寂后，詹姆斯·邦德问：“ 当价格战爆发时，企业该如何应对？”
“ 在价格战爆发前，每个企业都应认真思考以下四个问题，从而决定参战与否，参战的程度及采取的策略。”于是，管理顾问吴用进一步讲述道：
（1） 竞争者挑起价格战的目的是什么？是生产能力过剩，要清理库存；还是成本降低了，取得了价格优势；还是想重新洗牌，扩大市场份额；或是想领导一个行业范围内的价格变动？比如，微波炉的老大格兰仕之所以在价格战中屡屡胜出，就是因其实施成本战略，以较低的生产成本，保持了价格优势。
（2） 这次价格战持续的时间会多长？是临时的、短期的；还是长期、持续性的？波及的范围有多大？是某一个局部，某一个地区；还是所有地区，全部市场？如果价格战是长期持续且覆盖了整个市场，对所有参战和未参战的企业，甚至是整个行业都会产生巨大影响，不可小视。如果是临时短期，属个别地区的行为，对企业并不构成威胁，则可坐壁观战，随时关注事态的发展，也可根据自身状况和市场发展战略，攻其不备，获取渔翁之利。
（3） 若不参与竞争，情况会怎样？我们的市场份额和利润会有何变化？其他公司又会作何反应？是否参与竞争，最关键的一点是要分析自身实力。没有足够的实力，最好不要发动和参与价格战。对于中小企业保护自我的最佳措施就是，几家联手结成同盟，或傍住一个实力雄厚的大企业，在其羽翼下安稳度日，伺机发展。
（4） 参与竞争会得到何种结果？我们获胜的机率有多大？风险有多大？是否拥有获胜必备的条件？成本与收益、机会与风险分析，是决定企业参战与否的重要工具。如果参与竞争风险颇大而成本过高，所获收益与投入不成比例，竞争的意义和价值不大，就应避免直接竞争，可考虑其它更具创新的方法。
大家听罢频频点头，沉吟片刻，林冲道：“ 如果是生产过剩，清理库存，其他企业大可不必惊慌，这只是一个短期行为，并不会引起市场太大的波动，没必要加入到降价的行列中。倘若是成本降低引起的降价，其他企业就应苦练内功，加速技术革新，寻找更好的方法，或质量可靠的替代材料，以降低成本，从而获得价格优势。”
“ 如果竞争者企图借价格战，重新洗牌，其他企业就要引起关注，应根据以下五个方面来确定参战与否。”讲到这儿，林冲一一列举道……
（1） 自身的实力和可供选择的机会。如果自身实力不强，可选择的机会不多，参与竞争获胜的可能性小，并不能带来多大利益，就不如坐山观虎斗，也许还能获得渔翁之利。
（2） 降价产品所处的生命周期。如果降价产品处于成长期，而自身实力尚可，可以积极应战；如果产品处于成熟期，此时竞争会非常激烈，死伤率极高，则应择机参战；如果产品处于衰退期，应放弃应战，或改变该产品的功效和用途，增加新的价值，逆市上扬，把价格推高。
（3） 该产品在公司业务组合中的重要程度。如果该产品在公司销售额中所占比例较大，对公司的利润贡献率较高，企业就应采取有进取心的行动，积极扞卫已取得的市场地位，甚至还应借此而扩大市场份额。
（4） 市场对价格和价值的敏感程度。如果客户对价格变动的敏感度较高，就应予以重视，反之，应保持警觉，暂不应战。
（5） 数量与成本、市场份额与利润的关系。要分析每增加一个单位的销量，成本会增加多少？市场份额又会扩大多少？对利润的影响有多大？是否在企业所能承受的亏损范围内？总之，就是要确定“ 止损点”。
沉吟片刻，林冲继续道：“ 如果某个企业想领导一个行业的价格变动，其他企业应积极响应，因为这是一场良性的战争。比如，当年四川长虹举起降价大旗，协同国内众多家电厂商，将长期占据中国市场的外国彩电厂商驱逐出去，从而改变了国内彩电市场的竞争结构。其后，长虹又连施降价利刃，愣是把彩电价格拉近平民化，才使中国的老百姓家家户户都能拥有彩电了。”
“ 上世纪90年代末期发生的彩电价格战，犹如诸侯征战，日益朝恶性发展。随着彩电产品进入成熟阶段，战争愈益升级，此时就应择机应战，或另谋他途，以战胜对手，否则，参战各方都会血流成河，死伤惨重。”家电厂商代表花荣说。
“ 事实上，价格战爆发时，企业可能没有太多时间去细致思考，而必须在几小时或几天内，做出决定性的反应。那么，有没有一种更快捷的应对方法呢？”呼延灼望着管理顾问吴用。
“ 你问得很好！”吴用笑道，“ 我刚才所说的那个四方面，是每个企业随时要思考的问题，而不仅是在价格战爆发时。当价格战开始后，企业应以最快的速度做出反应。下面，我来介绍一种价格反应程序。”讲到这儿，吴用走到背后的题板前，一笔一笔地画了起来……
徐宁望着题板，缓缓说道：“ 这是一个动态的价格反应图。通过随时观察竞争对手的变化，来调整企业的对策。这样可以避免盲目性，减少无为的损失。当无法确定对手是真降价还是假降价；是打持久战，还是临时所为；降幅大小以及消费者的反应时，便匆忙应战，很可能把自己陷于极其尴尬的窘境，赔了夫人，又折兵。”
“ 徐先生言之极当！价格反应程序，就是要从分析竞争对手一举一动的变化中，找到最有效、最具杀伤力的应对之策。”吴用解释道。
“ 假若企业遭到一些极具进取心的竞争对手的价格攻击，应采取哪些具体的措施呢？”007詹姆斯·邦德问道。
大家一起将目光投向智多星吴用，吴用看着大家笑道：“ 看来各位又把球踢给我了，好吧，那我只好接招了。”他喝了口水，慢条斯理地讲解起来：
当企业遭遇价格攻击时，可采取以下六种应对措施：
（1） 维持现有价格：当企业认为，价格攻击不能撼动其市场地位；或认为降价，不会使其失去较多利润；或想放弃一些价值较低，只重价格的顾客时，会保持现有价格不动。倘若竞争对手长驱直入，抢占了太多市场地盘，或引起本公司销售人员的惊恐，士气低迷，被攻击者便会调整价格，以还击对手。这种做法，短期内会使市场份额缩小，利润下降。运用得当，长远来讲，利润还是能保持在一个较佳的水平线上。
（2） 维持原价，提高认知价值：企业可以在维持原有价格的基础上，改进产品、服务、品牌形象和客户关系，以使顾客付出的每分钱获得的回报更多，使顾客因产品获得的附加价值更大。这种做法，虽然在短期内会使市场份额缩小，利润下降，但从长远来讲，会赢得客户，保持并提升利润。
（3） 降价并保持价值：如果该细分市场中的顾客对价格很敏感；或企业一旦让出市场，便很难挽回；或通过“规模效应”可使成本降低，降价便成为必然了。但在降价时，切不可用粗制滥造的产品，低劣的服务来打发顾客，维持利润，否则，企业将会从根本上失去市场。降价，并保持价值，短期内虽会降低利润，长远来讲，则可保持利润，并扩大市场份额。
（4） 降价且提高价值：降低产品价格，与竞争对手保持同等价格水平，同时，进一步强化、突出并提升产品优势，使品牌的价值感更高。这种做法，在短期内会削减利润，保持市场份额，从长远来看，对品牌价值和利润的提升均有裨益。
（5） 提高价格及价值：增加被攻击产品及品牌的价值，以提高其价格，在顾客心中形成高质高价的概念。同时，在该品牌周围形成价格保护，引入新品牌的次级产品，一方面扞卫并提升现有产品及品牌的形象；另一方面，形成对竞争者的整体包围之势。这种做法，既能保持市场份额和售货盈利，又能提高利润率，还能获得新的竞争优势。
（6） 推出廉价产品线：当企业遭受价格攻击时，可以维持产品的现有价格不动，而推出一款新品牌的低价产品，与对手抗衡。比如，柯达为了打败其他低价同类商品，推出了新的低价季节性胶卷，称作“游戏时间”。美乐啤酒建立普兰特路啤酒厂，推出“红狗”牌啤酒。在中国，通用汽车公司除了继续生产中高档的别克轿车，还推出了低价经济型的赛欧轿车；上海大众除了生产中高档轿车帕萨特外，还推出低价经济型轿车POLO（波罗），以应对价格竞争。这种做法，既能保持现有产品的市场份额，又能获得新的利润增长点，从整体上提高利润。
“ 就维持原价，提高认知价值而言，海尔公司的做法，有许多可圈可点之处。”小李广花荣道，“ 海尔公司的抗击打能力极强，当国内家电业大打价格战时，它不是加入血腥的价格厮杀，而是维持原价，提高产品、服务及品牌的认知价值。不断创新，增加产品的差异性，比如，推出追时彩电、洗山竽洗衣机、转波炉等；同时，大打服务牌，将海尔优质服务深入人心，以此大大提升了其品牌价值。虽然其市场占有率并不很高，但总的利润率颇高，而且品牌的影响力和号召力极强。”
沉思片刻，林冲道：“ 医药先锋泰诺公司与布瑞斯-米尔斯公司之间，曾有过一次极为经典的遭遇战，采用的是降价，并提升价值的策略。”于是，他绘声绘色地讲述起来：
由于泰诺公司的药性比较温和，对胃无刺激，赢得了患者的喜爱，获得了较高的市场份额，盈利颇丰。布瑞斯-米尔斯针对泰诺药的这一特性，推出了同类产品达特尔，并大做广告，宣称：“该产品与泰诺质量相同，但更便宜”。很显然，布瑞斯-米尔斯公司的做法，是有明确目的性和指向性的，是想借达特尔瓜分泰诺的市场。泰诺如何实施保卫战呢？
泰诺经过探讨、分析，设计了以下几种备选方案：
（1） 从总体层面来讲，泰诺应降低价格，但对于某些不易被攻击的细分市场，可以适当提价。
（2） 应减少分销开支，放弃那些无利可图的边际零售商，将节省的费用用于对更高价值渠道的扶持。
（3） 应加强自身产品的优势特性，不应亦步亦趋，不能以攻击者的产品优势为基准。
（4） 减少旨在扩大品牌知名度的广告开支，将重点放在宣传产品的优质特性上，使“强效泰诺”深入人心。
最终，泰诺通过降低价格，使之与达特尔的价格保持一致，并增加“强效泰诺”的品牌宣传，以赢得注重疗效的消费者的青睐，从而抵御了达特尔对其市场的入侵，巩固了其市场领先者的地位。
听罢，大家默默点头，体味着个中奥妙，过了一会儿，呼延灼一副谦卑的样子问：“ 吴先生能否详细介绍一下，第五种应对措施吗？”
吴用手捋长须，爽快地说：“ 好，我也与大家分享一个真实的故事，大家从中便能体会其要义。”
休布兰公司的斯米尔诺夫伏特加酒，占据美国伏特加酒市场23%的市场份额。当华尔夫施密特向斯米尔诺夫挑起价格战时，是以低于一美元一瓶的价格出售的。休布兰公司为了应对这场战役，不仅没有降低斯米尔诺夫一美元的价格，相反，把这种品牌的价格提高了一美元，赋予其更高的价值、更优质的形象，并用增加的收入大做广告，以提高并强化顾客对该品牌的价值认知度。同时，休布兰为了战胜对手，推出了与华尔夫施密特同档价格的另一品牌雷尔斯卡，还生产了另一种比华尔夫施密特更低价格的产品———波波夫伏特加。
由此，休布兰公司形成了上、中、下金字塔型的价格体系，既满足了那些对价格敏感的顾客需求，又提升了斯米尔诺夫的品牌形象，使其市场份额保持不变；同时，又以一个新品牌与对手硬碰硬的较量，不仅表明其竞争的实力和决心，还把对手牢牢地挡在门外；此外，又推一款比华尔夫施密特更低的产品，从底部包抄过来，形成对竞争者各个层面的围攻。
很显然，这种战略包围，有效地打击了竞争对手，扞卫了斯米尔诺夫在伏特加酒市场的地位，使华尔夫施密特颠覆其市场地位的企图难以得逞。
“ 高！实在是高！休布兰这一招，使华尔夫施密特难逃其掌，并被牢牢困于其中了。”林冲忍不住赞叹道。
林冲斜眼瞧着高俅，“ 现在明白了吧，价格战绝不是简单地降价，其中有许多比降价更有效的获胜手段。恶性的价格竞争会两败俱伤，对行业的整体发展是有害的，不可取哟！”高俅明知其话中之意，却佯装无辜的样子。
“ 尽管泰诺的防守反击，与休布兰有所不同，前者采用的是阵地防御战，与对手正面交锋，降低价格，提升产品价值；后者采用的是运动包围战，形成‘上有飞机，下有地雷，前有路障，后有追兵，正面有狙击手’四面楚歌的立体包围之势，但二者均达到了克敌制胜，扞卫品牌，保住市场份额之目的。正所谓：‘白猫、黑猫，抓住老鼠就是好猫！’”金枪手徐宁兴奋地分析着。
“ 呵呵，与这些竞争手法相比，你的那套祖传钩镰枪法如何？”林冲望着徐宁调侃道。
“ 各有各的用途，互不排斥呀。”徐宁笑对着。
徐宁言毕，邦德先生饶有兴味地说：“ 商场如战场！在许多商战中，商家都或多或少地运用了军事战略，什么阵地防御、侧翼包抄、游击战等。下面，我们将进入一个新的环节，探讨以下问题：如何正确运用战略战术，以进攻对手，保存自我？”
搭桥与拆桥
“笑嘻嘻的小猫咪，”爱丽丝问，“请告诉我，我该走哪条路？”
小猫答道：“那取决于你想去哪儿？”
林冲捏着鼻子，一会儿学爱丽丝细声细气地说话，一会儿又扮成小猫咪的样子，把大家都给逗乐了。继而，又一副严肃的神情说：“ 不管采用何种战略战术，首先要认清自我，明确自己在竞争中所处的位置，所想达到的目标，以及对手的实力和反应，方能决定何为最有效的行动方案。”
“ 林先生说得极是！孙子在《计篇》中指出：‘道、天、地、将、法’是五种决定战争胜负的主要因素。即战争胜负，不是由作战双方中的一方及某种因素决定的，而是双方综合因素、优劣对比决定的。”说到这儿，吴用进一步解释道：
（1）“道”：指竞争者应确立正确的指导思想、战略方针；（2）“天”：指要正确认识客观情势，实事求是，脚踏实地；（3）“地”：则提出了如何利用地理位置，以增强竞争力；（4）“将”：要求领导者要具备五德：智、信、仁、勇、严；（5）“法”：指各种命令、规章制度、组织结构。
见大家听得津津有味，吴用又道：“ 惟有知己知彼，方能百战不殆。制定竞争战略须掌握四个步骤。”于是，他进一步讲解道：
制定竞争战略的四个步骤：
（1） 明确自身的市场地位：根据企业在目标市场拥有的份额，确定自我身份和地位，是市场领先者？挑战者？还是追随者？或补缺者？”
（2） 确定战略目标及行动框架
（3） 确定进攻或防御的对象，分析其优势、资源及反应；（4） 制定具体的行动方案：根据自身资源、市场地位和战略目标，制定出切实可行的行动方案。比如，对于市场领先者，是采用阵地保卫战？侧翼防御战？还是先发制人？或收缩战？对于挑战者，是采用正面进攻？侧翼进攻？包围进攻？还是游击战？
“ 运用竞争战略的过程，就是一个搭桥与拆桥的过程。既要找到合适的，对己方有利的资源，搭建一座通向目标，摘取胜利果实的坚固桥梁，又要随时警觉和防范对手拆毁这座桥梁，而破坏你的行动；同时，为争取时间和空间，打击并挫败对手，应在恰当的时机拆毁对手辛苦建筑起来的桥梁。就像下跳棋一样，搭桥可使自己跑得更快；拆对手之桥，以及防范对手拆桥，则是确保自身安危不可或缺的重要手段。”吴用深入浅出地讲解道。
林冲沉吟片刻，补充道：“ 吴先生所言极是！在竞争大战中，无论是进攻方，还是守卫方，眼睛既要向内看，也要向外看，才能确保战略目标的实现。”
大家频频点头称是，邦德先生面带微笑地望着吴用，“ 吴先生这套‘搭桥与拆桥’理论很有意思，请你给大家举几个案例来讲解讲解吧。”
吴用谦逊地笑了笑，“ 在现有产品中，发现并开发出新用户，无疑会扩大现有产品的消费需求，使销量和市场占有率得以提高。这便是一种有效的搭桥方法。当强生公司发现许多成年人喜欢用其婴儿洗发水时，敏感到这是一个新用户群。于是，在成人消费群中开展了一项广告活动，旨在向成人推广其婴儿洗发水，结果，取得了很好的效果，该产品在一定时期内，成为整个洗发水市场的领先品牌。”
“ 说到扩展现有产品的新用途，不得不令人想起大名鼎鼎的‘伟哥’。原来这是一种治疗心脏病的药，却在临床实验中，发现此药还有更独特的功能，具有治疗性功能衰竭之功效，致使此药声名大噪，并扩大了总市场需求。”高俅一脸坏笑地说，徐宁见他那副模样，一口刚喝进嘴里的水，差点没喷出来。
林冲一脸鄙视地瞥了一眼高俅，说道：“ 企业为了扩大市场需求，想尽了各种招术。有一个扩大牙膏销量的故事，很有代表性。”于是，他娓娓道来：
有一家牙膏生产厂的厂长，苦于其牙膏销量总是不温不火，像是进入了一个上升的瓶颈。为了扩大销量，增加市场需求，召开了一次由各部门共同参加的联席会议，会上他提出了自己的困惑和期望，让大家集思广益，出主意，想办法，解决工厂目前的窘境。
大家提了这个建议，那个方案，似乎可行性都不强。最后，一个小伙子站起来慢慢说道：“我有一个极为简单的办法，不知是否可行？”
“哦，什么办法？说来听听。”厂长说道。
“把牙膏开口处做大。”小伙子有些不好意思地说。
大家听后，表情、态度各异，思忖片刻，厂长一拍桌子：“好主意！就照此办法执行！”
于是，很快该厂便见到了成效，牙膏销量有了一个较大幅度的提高。
“ 唔，很有意思！”一脸深沉的呼延灼身体直直地靠在椅背上，一手抱在胸前，一手托着下巴，低头玩味着个中道理。
“ 啊哈，其实玩这种小小阳谋把戏的公司不少呢。一些日用消费品公司为扩大需求，提高用量，会想尽各种办法，让用户常用、多用产品。比如，他们会告诫用户：使用洗发水和香皂时，每次用两份比一份更佳；保持秀发美丽飘逸的秘密是，常洗头；保持口腔清洁，牙齿健康，就要一天刷N次牙等等。一方面，为用户的美丽、健康着想，提出一些善意的建议，增加用户的好感；另一方面，也满足了其企图心———扩大市场需求。可谓是‘一石两鸟’，手法高明呀！”徐宁眼中放射出光芒，停了数秒，又滔滔不绝地谈起发生在他一个朋友身上的有趣故事：
徐宁的朋友有一位聪明可爱的女儿，有一年，当女儿过五岁生日时，这位做父亲的朋友送给了女儿一个价廉物美的芭比娃娃，此后有趣的事件接二连三地发生了……。
一天晚上，女儿回家对父亲说，芭比需要新衣服。原来，女儿发现了附在包装盒里的商品供应单，提醒小主人说芭比应当有自己的一些衣服。做父亲的想，能让女儿在给娃娃换穿衣服的过程中得到某种锻炼，再花点钱也是值得的，于是，又去那家商店，花了45美元买回了“波碧系列装”。
过了一个星期，女儿又说得到商店的提示，应该让芭比当“空中小姐”，还说一个女孩在她的同伴中的地位，取决于她的芭比有多少种身份，还噙着泪花说她的芭比在同伴中是最没“份”了。父亲为了满足女儿不算太过分的虚荣心，又掏钱买了空姐制服，接着是护士、女警、舞蹈演员的行头。这一下，父亲的钱包里又少了86美元。
然而，事情并未完结。有一天，女儿得到“信息”，说她的芭比喜欢上了英俊的“小伙子”凯恩，不想让芭比“失恋”的女儿央求父亲买回凯恩娃娃。望着女儿腮边的泪珠，父亲还能说什么呢？于是，父亲又花费11美元让芭比与凯恩成双结对。
自打洋娃娃凯恩进门后，这位父亲的开销又增大了。在凯恩的包装盒里同样也附有一张商品供应单，提醒小主人别忘了给可爱的凯恩添置衣服、浴袍、电动剃须刀等物品。没有办法，父亲又一次解开了钱包。
至此，事情总该结束了吧？没有！
当女儿眉飞色舞地在家中宣布芭比和凯恩准备“结婚”时，父亲显得有些无可奈何。当初买回凯恩让他与芭比成双结对，现在没有理由拒绝“有情人终成眷属”这一美好愿望。为了不给女儿留下“棒打鸳鸯”的印象，父亲只好忍痛破费，让女儿为婚礼“大操大办”。
父亲想，谢天谢地，这下女儿总该心满意足了。谁知有一天女儿又收到了商品供应单，说她的芭比和凯恩有了爱情的结晶———米琪娃娃。老天啊！又冒出了个会吃美金的“第二代”……。
听到此，大家忍俊不禁地笑了起来，徐宁道：“ 从吃美金的芭比娃娃中，是不是能体悟到商家经营手法之高明奇巧？一面让你充分享受快乐，一面又悄悄促你倾囊相送，每一步设计得都很精巧绝妙，环环相扣，诱敌深入，变着法子的掏人钱袋……。这就是‘利润倍增器’的效应，不费吹灰之力，便将顾客牢牢地抓在手中，并使他们成为持久性的忠诚顾客。”
“ 以上是各种搭桥的方法，那么，我们再来探讨一下，如何防范对手拆桥。”邦德先生把大家领到了一个新问题上。
沉吟片刻，智多星吴用开口道：“ 军事进攻的原则是：‘掌握主动，确定进度，利用敌方弱点，攻其不备’。因此，无论发动攻势，还是防守，都应时刻保持警惕，既要堵塞漏洞，修筑建固堡垒，以防敌方从侧翼乘虚而入；又要利用先动优势，实施高压战或心理战，以扼住对手进攻的企图。”
“ 堵塞漏洞有两层含义：一，在产品、服务、分销、广告或营销政策上，不能出现任何纰漏和疏忽，同时，要快速弥补令目标消费者不满的方面；二，在现有产品周围，延伸并建立相关的一系列产品，如，不同价格层级，不同消费层面，不同价值等级的产品结构。虽然堵塞漏洞的代价很高，但任意听凭对手长驱直入，最终丧失产品或细分市场的代价会更高。日本汽车盘踞美国汽车市场的事实，就充分印证了这一点。”于是，吴用缓缓讲道：
在二十世纪二三十年代，通用汽车公司打败福特汽车公司后，一直雄踞美国汽车市场，它以为消费者提供宽大、舒适、豪华，款式各异的汽车而着称。随着能源日益稀缺紧张，油价提高，消费者对汽车的耗油问题愈来愈关注，而通用汽车公司及其美国、欧洲的一些同行仍津津乐道于在豪华、奢侈轿车市场比拼，不屑于涉足小型、低耗油汽车领域。
此时，日本汽车公司瞄准了市场的新需求，以及欧美汽车厂商暴露的问题，于是，从侧翼进入，攻其不备，他们迅速在美国市场推出了质量优异、性能稳定可靠、耗油少，价格低廉的小型汽车，很快得到了广大消费者的认同及喜爱。日本汽车以此为契机，占领了美国的低端汽车市场，并瓜分了通用汽车公司及其同行们的碗中餐。遗憾的是，日本汽车的这一举动，并未引起通用等欧美大厂商的重视，这无疑给了日本汽车公司再度发展、膨胀的机会。
实际上，进入低端市场，只是日本汽车进驻美国市场的先遣行动，在取得辉煌战绩后，他们悄悄地向美国市场的纵深挺进，步步为营，进入中价区，站稳这一市场后，又打入高端市场，直至全线占领美国汽车市场，形成与欧美汽车厂商平分秋色，甚至获利更丰的结局，通用汽车公司的市场份额因此被分割而锐减。
“ 哦，好像是鬼子悄悄地进村啊！神不知、鬼不觉，就把白花花的银子收入囊中了。”林冲感叹道。
“ 实际上是通用等欧美汽车厂商的漏洞，给了日本厂商发展的机会。如果他们早点堵漏，将高价产品向下延伸，推出中价区、低价区三个不同价格档次的产品，以满足不同消费群的需求，就能构筑起一条坚固的‘马其诺防线’，而不致被日本汽车厂商轻易侵入了。”汽车厂商代表呼延灼感慨道。
林冲抓了抓头皮，欣喜地说：“ 在堵漏方面，诺基亚公司做得相当到位，他们构建了一个金字塔模型的战略，从三个层面加固其防线，以抵御竞争对手的侵入。”于是，林冲条理清晰地剖析起来……
诺基亚公司金字塔模型的营销战略结构：
（1） 一线产品位于金字塔的顶端，是公司推出的最新、最酷的产品，其作用是打品牌，赚取高额利润，主要吸引追逐时尚，又有购买力的消费者；（2） 二线产品位于金字塔中端，是新产品推出后的让位产品，它从一线产品退居下来，并为之腾出价格空间，在一线与二线产品之间形成高质、高价地带，以保护新产品免受攻击，又用下降一个档次的价格，吸引那些早就对其动心，因以往价格太高望而却步的消费者；（3） 三线产品位于金字塔底部，是产品线上最老的更新换代产品，无论是功能、款式各方面相对陈旧，质量仍优质可靠，价格低廉，主要吸引价格敏感度较高的工薪消费群。
“ 三层防护，多重功效，诺基亚的确是一个警觉、老到的对手，要不摩托罗拉怎会与之平分市场，在一个跑道上展开竞赛呢。”邦德先生说。
“ 降价和建立过剩的生产能力，能够先发制人而抵制其他竞争对手进入同一市场。此外，借助广告战及心理战，也能防范对手拆桥，有效扼止对手进入市场，或发动攻势的企图。”吴用手捋长须说道：
福格斯咖啡公司计划在美国东部开拓新的市场，在这一地区，麦克斯威尔·豪斯公司是占主导地位的咖啡销售商。为了阻止福格斯公司进入该地，麦氏公司增加了广告投放量，旨在鼓励消费者储备麦氏咖啡，并降低消费者对福格斯品牌及产品的关注力，同时，还希望借助广告宣传使福格斯的产品因问津者寥寥，而积压在零售商的仓库里。
麦氏公司采用的策略是：广告投入量超过福格斯50%以上，并且其广告诉求及宣传手法与福格斯极为相似。这大大减低了福格斯公司广告宣传的新颖性，再加之，消费者对麦氏品牌更为熟悉和认同，使消费者对这种相似的广告产生错觉，以为是出自同一家公司即麦氏公司的广告，从而使福格斯的广告宣传收效甚微，并打消了许多潜在购买者尝试福格斯咖啡的念头。
“ 嗯，有意思！有意思！”花荣手托下巴，连声叫道，随即又望着吴用，“ 心理战又是如何操作的呢？”于是，吴用的话匣子又打开了……
有一家美国药品生产公司，是某类药物市场的领先者，当其得知有一个竞争者欲建立一座工厂，生产同类药品时，该公司向外界透露消息说，他们正考虑降低该药品的价格，为扩大生产规模，还要另建一座新厂。
竞争者获悉后，担心自身实力无法与领先公司抗衡，不敢轻易涉足该药品的竞争领地，于是，放弃了建厂生产同类药品的计划。显然，该公司对竞争者的心理震慑，有效地扼止了一场可怕的厮杀。更有趣的是，该公司从未降低药品价格，也并未建立新厂。
“ 这是兵不厌诈呀！”林冲叫道。
“ 说到拆桥，有哪些具体方法呢？”邦德先生望着六位嘉宾。
话音刚落，林冲挑衅地看着高俅，怪声说道：“ 我看这个问题，高先生最有发言权，人狼公司可是拆桥的高手呀！前几个月，就拆了我们三座桥呢！”
林冲言罢，大家都将目光投向高俅，高俅故意摸了摸小平头，恶狠狠地瞪了一眼林冲，继而轻描淡写地说：“ 吴先生不是说，拆桥是军事上常用的一种手法吗？要想运用好，绝不是件容易的事。前几个月，我们人狼公司与新梁山过了几招，也算是小试牛刀吧。战局很理想，我们凯旋而归。”
“ 哦，这么说，又是一个蚂蚁扳倒大象的精彩故事。”邦德先生颇有兴趣地调侃道。
“ 什么精彩故事？只不过是把水搅混，趁机混水摸鱼的卑劣伎俩！”林冲用鄙视的眼神，瞧着高俅，不屑地摇摇头。
高俅刚想争辩，被邦德先生制止了，他接过林冲的话，“ 你们两家有多少恩怨，我们外人不得而知。不过，混水摸鱼能让对手如此耿耿于怀，可见方法很是奏效呀！”说完，他哈哈大笑起来，台下观众也纷纷点头附和，过了一会儿，邦德先生拍拍林冲的肩膀，显得很大度地说：“ 场上是敌手，场下还可做朋友嘛，何必随时随地剑拔弩张呢。”
林冲和高俅分别从鼻孔里哼了一声，林冲心想：“ 我们是势不两立的仇敌，不是你这恶人加害于我，我怎能从大宋集团出来？不是你从中作梗使坏，我们梁山兄弟公司怎会在并购后，弄得关张解体？现在又在我们新梁山公司背后捣鬼，真是个不折不扣的市场败类！”
沉默片刻，吴用开口道：“ 我来介绍拆桥常用的四种方法吧。”
（1） 混水摸鱼法：《三十六计》云：乘其阴乱，利其弱而无主。随，以向晦入宴息。意思就是要刻意把水搅混，在混浊水中，令对手晕头转向之际，乘机摸鱼，以获得意外的收获。这种做法，无论是在军事战争，还是商战中都是惯用之举。
（2） 围魏救赵法：《三十六计》云：共敌不如分敌，敌阳不如敌阴。意思就是：面对来势凶猛的强敌，盲目出击，无异于以卵击石。不如避其锋芒，或攻击敌人的薄弱之处，牵制它，或袭击其要害部位，威胁它，或绕到敌人背后，打击它。如此，敌人就不得不放弃原来目标，返身解救其危难之所。对于力量不均衡的竞争，此方法很是奏效。
（3） 上屋抽梯法：《三十六计》云：假之以便，唆之使前，断其援应，陷之死地。遇毒，位不当也。意思就是：巧设梯子，引诱对手登梯上房，然后抽走梯子，断其后路，使之无法逃脱，任我摆布。所谓“上屋抽梯”，实则是诱敌深入，阻敌援兵，断其退路，使其束手待毙。在竞争中，以小攻大，以低成本制胜，莫过此法。
（4） 暗渡陈仓法：《三十六计》云：示之以动，利其静而有主，益动而巽。“明修栈道”者，掩敌耳目之用也，使敌相信我方必沿栈道而攻，并集结兵力把守，令我方欲渡之“陈仓”空虚，即时出击，敌方便难于应付，遂可取胜。此与“声东击西”相似，只不过目标暴露更明确单一。
听罢吴用分析，邦德先生面带微笑恳请道：“ 请吴先生举一两个案例，解析一下‘围魏救赵’和‘上屋抽梯’法。”
于是，智多星吴用微微一笑，缓缓讲述起来：
一家小航空公司试图向西北航空公司发起攻击，该公司发动了旨在明尼阿波立斯到亚特兰大航线上的一次大幅度机票削价，并辅于大量的广告宣传，企图扩大其在该市场的份额。
于是，西北航空航空公司转而降低了明尼阿波立斯到芝加哥的机票价格。而该航线正是那家小航空公司最主要的收入来源，此航线遭受攻击，无疑击中了其要害，对其杀伤力是巨大的。他们不得不放弃挤占西北航空公司市场的计划，把从明尼阿波立斯到亚特兰大航线的机票，又恢复到正常水平，从而使西北航空公司大了一场漂亮的市场保卫战。
“ 西北航空公司使的这一招是‘围魏救赵’，不仅扼止了对手的攻击，保卫了其市场份额，还避免了一场血腥拼杀。”林冲一语中的。
吴用点点头，接着，又举了下面一个案例：
二十世纪六十年代初，哈瑞公司生产的“处方409”清洁剂，在美国市场大受欢迎之际，赫赫有名的波克特甘宝公司新研制了“新奇”清洁剂，并决定把丹佛市作为“新奇”的第一个竞争市场。哈瑞公司得知此事后，知其无力与波克特甘宝公司硬碰硬，必须避其锋芒，巧施计谋方能胜之。于是，哈瑞公司悄悄把“处方409”撤离了丹佛市，使“新奇”在丹佛的销量直线上升，得意忘形的波克特甘宝公司见“新奇”如此受顾客青睐，立即将此产品正式投入大批生产，想趁机垄断全国市场。
岂料，早有预谋的哈瑞公司立即杀了个“回马枪”，把特大包的“处方409”以极优惠的价格抛向市场，很快，顾客便抢购一空。此时，“新奇”大批推出，却无人问津，不啻给波克特甘宝公司以重创，只好承认失败，停止了“新奇”的生产。
“ 呵呵，这是上屋抽梯法！”徐宁一边兴奋地叫着，一边比划着，“ 好一个避其锋芒，诱敌深入，这简直就是关起门来打狗！突然杀了回马枪，把对手打得措手不及，妙哉！妙哉！”
林冲瞟了一眼高俅，故意说：“ 除了以上四种拆桥方法，还有什么离间计、美人计呢！”
大家听罢，哈哈大笑起来，弄得高俅如坐针毡，好不自在，他恶狠狠地横了林冲一眼。
沉默片刻，吴用郑重地说：“ 在竞争中，无论采用何种方法拆对方之桥，切记不要伤及无辜，更不可危及整个行业。”说到这儿，他看了看大家，“ 想必各位对上世纪九十年代初，红极一时的百龙矿泉壶并不陌生吧，为何其生命周期如此短暂，犹如昙花一现？”
他看了看众人，又道：“ 当时百龙、天磁、富豪、雄宇四大矿泉壶品牌交战后，大打口水仗，各家互不相让，明枪暗箭，恶意攻击和诋毁对方，一时间让人迷惑不解，搞得消费者无所适从，甚至怀疑每家公司的产品质量，以致将一个处于导入期的产品，活活扼杀在摇篮中。”说着，吴用从公文包里拿出几张发黄的报纸，在大家眼前亮了亮，“ 这是当时在媒体上，几家公司大打出手的凭证。”于是，他轻声念道：
一家大报指出：1992年2月13日在京召开的有地矿、轻工、卫生部14名专家参加的科技成果鉴定会，认为这一成果解决了矿物速溶和规定时间内，水质达标的难题，并于1992年7月1日获得中国专利。河南地质科研所与天津矿产矿泉水设备厂合作开发出“雄宇”牌新一代矿泉壶，很受消费者宠爱。据了解，现在中国获此专利的仅有河南科研所一家，获得该所专利使用权的也仅几家。
另一家大报也称：专利侵权严重。获得河南地矿所“多微人工饮用水研究”专利技术使用权的单位仅13家，而其他某些生产企业矿化技术从何而来，耐人寻味。
又另一大报载文公开指责：据地质部的其他人士介绍，按照我国的现行作法，矿泉水的鉴定应由地矿、轻工、卫生三部共同进行，但目前只有天津“雄宇”被认为是唯一通过三部评审鉴定的高科技产品。那么，其他矿泉壶凭借的是什么？
“ 唔，在没有硝烟的战场，我们依然嗅到了十足的火药味儿啊！”林冲调侃道。
“ 像这样你一枪，我一棒，把对方往死里整，通过专利权、技术的可信度来打击对手，不让消费者迷惑才怪呢。消费者又不是专家，岂能分清谁真的，谁假的，孰优、孰劣呢？”徐宁感慨道。
“ 在产品导入期如此竞争，如此拆桥，真是愚蠢之举！各厂家应齐心协力，把这一新产品做起来，做扎实了，再打也来得及呀。再说，打击对手时，千万别动了行业的根基和命脉，否则，只有死路一条！”呼延灼略显激动地说。
智多星吴用手捋长须，意味深长地说：“ 当竞争各方势均力敌，各有优势时，保持平衡对峙是极为必要的。诸葛亮在《隆中对》中，很好地诠释了其中要义。”
诸葛亮在《隆中对》中指出：曹操已拥有百万之众，挟天子以令诸侯，此诚不可与争锋。孙权据有江东，已历三世，国险而民附，此可用为援而不可图也。
最后，告诫刘备，欲成霸业，须得“三国鼎立”也，即刘备应：北让曹操占天时，南让孙权占地利，将军可占人和，要以荆州为家，后即取西川建基业，以成鼎足之势，然后可图中原。
“ 有时候，维持三足鼎立的局面，是保存有生力量，壮大自我的有效手段，而一味逞强耍威，将对手或近邻视为不共戴天的仇敌，吞食或摧毁之，很可能得不偿失，甚至遭到更大的打击和报复。”吴用补充道。
20世纪70年代后期，鲍希和隆巴公司向其他隐型眼镜生产商，发起了一轮又一轮的猛烈攻击，并取得了很大成效，从而迫使许多弱小的竞争者纷纷将资产出售给露华浓、强生、谢林-普洛夫等大公司。结果，鲍希和隆巴公司未将竞争者清理干净，反而引来了更大的麻烦，不得不直面更强大的对手。
“ 这无疑是唇亡齿寒啊！”林冲感叹道，“ 在市场上存留一些中小竞争对手或近邻，实则是对自我的保持，以防与更大竞争者直接面对面的较量，而矛盾激化。可口可乐与百事可乐虽像一对冤家，互相咬得很紧，却又相安无事，这与二者之间飘游的小鱼小虾不无关系，它们是最好的缓冲剂。”
“ 好，我们刚才探讨了竞争中搭桥与拆桥的问题。接下来，将探讨本期沙龙的最后一个话题：企业要冲出竞争重围，最有效的手段是什么？”詹姆斯·邦德先生笑盈盈地望着大家。
创新也疯狂
在一次盛大的宴会上，中国人、俄国人、法国人、德国人，还有意大利人争相夸耀自己的民族文化，唯有美国人笑而不语。
为了使自己表述得更形象，更有说服力，他们纷纷拿出具有民族特色，能够彰显民族悠久历史的物品———酒，来彼此相敬。中国人首先拿出古色古香，做工精良的上等美酒茅台，打开瓶盖后，一股浓郁芬芳的酒香，飘溢在屋里，众人不禁为之称道。接着，俄国人拿出伏特加，法国人举起大香槟，意大利人捧出葡萄酒，德国人取出威士忌，众彩纷呈，好不热闹。
最后，大家一齐看着美国人。美国人不慌不忙地站起来，把大家先前拿出的各种酒，一一倒了一点兑于同一杯中，说道：“这叫鸡尾酒，它体现了美国的民族精神，博采众长，综合创造。我们随时准备召开世界文明智慧博览会。”
讲到这儿，吴用微笑地望着大家，“ 一个仅有200多年历史的国家，却成为世界老大，其过人之处在哪里呢？”
“ 博采众长，综合创造，拿来主义，化他人之优点为己之优点。”林冲抢先说道。
“ 简而言之，就是创新！”徐宁很自信地说。
“ 对，创新！”吴用进一步肯定道，“ 从大的方面来讲，创新能促进人类文明，社会进步，国家发展，行业成长；从小的方面来讲，创新对企业的成长、壮大，也是功不可没的。创新可理解为两方面：一，超越竞争对手，打破行规惯例的新举措、新突破；二，不以竞争对手为基准，勇于超越自我，突破心理和思维定势，从内部革故鼎新、推陈出新。”
“ 手机的演进发展历程，彰显了创新的魅力。”通讯厂商代表徐宁说，“ 20世纪90年代初，手机像块笨重的黑砖头，不仅外观单一丑陋，功能极其简单，价格还其奇高无比。随着科技的进步，手机厂家不断创新发展，如今的手机不仅外观靓丽小巧，色彩五彩纷呈，款式个性张扬，集各种流行、时尚元素为一身，比如，钮扣手机、戒指手机、耳机手机，魔镜手机等，功能还更加强大，集寻呼机、PDA（个人数字助理）、电脑、游戏机、数码像机等产品之功能为一体，价格也日近平民化。”
讲到这儿，徐宁拿出自己的手机，在大家眼前晃了晃，笑道：“‘呼机、手机、商务通，一个都不能少’，这句国人耳熟能详的广告语，已收录于历史的档案中喽，现在这话应改为：一机在手，行遍寰宇。”
话音刚落，场上场下掌声响起，林冲趁势说了一句：“ 这就叫‘科技一小步，生活一大步’！”
稍事安静，徐宁又道：“ 手机市场的竞争结构变化极快，座次排名也是动态更替，此上彼下。只有以时间换空间，引领市场发展，快速推出功能、款式各异的新品，并对市场进行精耕细作，从提供大众化产品，向分众化、小众化，甚至是小私化产品演进者，方能站立于市场潮头。”
沉吟片刻，吴用又道：“ 手机日新月异的变化中，‘替代效应’是一个最为显着的特征，比如，PDA和寻呼机之所以日渐隐退，生命力愈益下降，缘于手机中已纳入它们的特性，实现了对其的完全替代。”
“ 既然手机已具有上网下载、摄影、播放功能，为何没将电脑、数码像机、MP3或CD逼入死角，而是在各自的生存领地兴旺发展呢？”邦德先生不解地问。
吴用望着邦德先生，微微一乐，“ 这个问题提得好！手机与电脑、数码像机、MP3之间，具有不完全替代性或互补型替代性。一方面，前者无法完全覆盖后者的所有功能和价值，比如，电脑中除了上网下载、收发E-MAIL、录入存储信息的功能外，还有目前手机所不具备的更强大功能；普通数码像机已达到400万~600万像素，而手机最多仅三、四十万像素，显然，在此方面手机只是一个‘秀品’；另一方面，手机体现了更快捷、方便、灵动、时尚的特性，对后者起到‘你中有我，我中有你’的补充作用。”
“ 啊哈，无法想像，在人们的办公桌上，将电脑撤换掉，全部人等使用手机工作，会是怎样的？人们习惯于将十指操作改为拇指吗？在如此小的键盘和屏幕上，能设计编程，或处理一切办公事务吗？显然，手机目前的功能是无法达到的。这便注定其不得不与电脑，以及各类数码产品共享市场，而无法完全替代之。”林冲笑道。
“ 在防范竞争者时，不仅要提防同类产品、同一目标市场的竞争者，还应根据迈克-波特的五力分析，关注是否有新加入者，并随时警惕替代品出现。替代品是伴随着新技术、新材料、新消费观念应运而生的。无论是完全替代品，还是不完全替代品，都会对现有产品造成或多或少的冲击，使其市场份额缩小。”吴用郑重地说。
“ 如何应对替代品呢？”家电厂商代表花荣追问道。
吴用肯定地答道：“ 不断创新！不断超越自我的价值创新！”
呼延灼接过话，“ 汽车行业的变革也是突飞猛进的，无论是汽车的性能、安全、功率、舒适度、油耗、款型，还是价格，都发生了革命性的变化。许多汽车厂商力图生产出能满足不同层面消费者需求的产品。比如，有彰显王者之尊的劳斯莱斯、林肯、奔驰，也有高级商务型轿车奥迪、别克，还有适合中等收入阶层的帕萨特、宝来、捷达，另有一大批适合普通消费群的经济型轿车，此外，还有面向年轻前卫一族的个性张扬、形色各异的漂亮小车。”
喝了一口水，呼延灼继续道：“ 近年来，新车上市的速度更是令人刮目相看。竞争中，各厂商不仅比价格，更比性能，比款型，比服务，从而逼得各厂商不得不搅尽脑汁，想出各种创新之举，来吸引消费者的眼球，赢得他们的芳心。比如，通过汽车信贷，让消费者花明天的钱，提前圆汽车梦，从而为厂商赢得了占领市场的时间和空间；通过不断推出新品，拴住了追逐时尚的爱车族。”
未及呼延灼说完，林冲插了一句：“ 说到国内汽车厂商的服务，我认为还有许多要改进之处。倘若厂商能提供购车的一条龙服务，将会更大地促进汽车销售。”
“ 哦，一条龙服务，请林总明示。”呼延灼饶有兴味地望着林冲。
林冲露出几分得意地说：“ 所谓一条龙服务就是：将新车购置与信贷、保险、新车挂牌等手续结合在一起，由车商全部包办，购车者只需与车商一方打交道，从此处付款交割，提了新车后即可上路。而无需再费周折，到车管部门或其他相关部门去办理证照手续。如此，将为购车者提供极大便利，也体现了厂商真正为顾客服务的精神。”
“ 林总的建议不错！”花荣赞许道，继而指着呼延灼，“ 倘若你们公司能先行一步，定能增加新的卖点，将一部分购车者拉笼过来。”呼延灼认同地点了点头。
吴用清了清嗓子说：“ 不断推陈出新，是自我更新和超越，是不以竞争对手为基准的进步，是以市场和顾客为导向的表征，也是战胜对手，冲出竞争桎梏的最有效的手段。下面让我们来看看，二十世纪六十年代，福特汽车公司是如何让‘野马’纵横驰骋的。”于是，吴用绘声绘色地讲述起来：
二十世纪六十年代，美国福特汽车公司生产了一种名为“野马”的轿车，该车一经推出，一年内就销售出四十一万部，创纯利润十一亿美元。当时，野马车风靡整个美国市场，顾客为之几近疯狂的境地。不到一年时间，各地纷纷成立了野马车会，商店里出售的嵌有野马标识的墨镜、钥匙扣、帽子、玩具等，也占领了美国市场。为何野马车会如此受欢迎？其秘诀何在？
1962年，艾柯卡担任福特公司分部总经理后，便计划生产一种广受顾客喜爱的新型车。经市场调查、预测分析，他预见到其后十年内，整个汽车的销售量会大幅度增加，而主要的消费者是年轻人，同时，他还发现，年纪较大的买主，已从对经济实惠车的兴趣，转向追求款式新颖的豪华车。
据此，艾柯卡便把未来的新型车定位为：款式新、性能好、能载四人、车重最多不超过二千五百磅，价格便宜。经过员工们集思广益，又补充了一些新内容，如车型要独树一帜，车身要容易辨识，易操作，便于妇女和新手驾驶，要有行李箱，便于外出旅行，既要像跑车又要胜过跑车，以吸引年轻人。
在新车问世前，艾柯卡邀请底特律地区的五十四对夫妇到汽车厂做客，并请他们对新车发表意见。在这些客人中，既有收入颇高的，亦有中下水平收入的。当五十四对夫妇对新车发表感想后，策划人员发现白领阶层的夫妇非常满意野马，而蓝领工人则认为新车虽好，但买不起。于是，艾柯卡请他们估计新车价，大部分人均认为至少要一万美元。当艾柯卡告诉他们，野马的实际售价为二千五百美元时，大家都惊呆了，他们根本没想到令人如此心仪的车，竟会如此便宜。
艾柯卡对消费者需求的精准理解，对野马车的准确定位，使野马一上市就受到人们的热切追捧，成为市场的香饽饽，将竞争对手远远地抛在了身后。
“ 竞争的最高境界就是，不以竞争对手为对手。既要提防竞争对手拆桥，时不时还要拆拆对手的桥，更多时则需要为自己搭桥，而且是用创新手段为自己搭桥。”停顿片刻，林冲又道，“ 要不断刷新自我、挑战自我，不能给自己划线，要一直有想往上摸高的意念和决心。简言之，就是要视顾客的意志和需求，为企业发展的引擎和驱动器。”
“ 林总言之极当！令竞争对手永远赶不上你的秘诀，就是看准方向后，永不松懈，迅速快跑。刷新自己的成绩，打破以往的记录。”徐宁附和道。
“ 艾柯卡的做法，还代表了价值创新的理念：发现新的需求，开发新的市场，推出价值全新的产品或服务。”吴用解释道。
林冲微笑地望着大家，“ 各位听过美乐啤酒的故事吗？”场下观众纷纷摇头，林冲又笑道：“ 没听过就好。”于是，他打开了话匣子：
菲利普-莫里斯公司买下经营不善的美乐啤酒公司，仅一年时间，就让其起死回生，杀出一条生路，迅速跃居市场老四的位置。其后，通过不懈努力，成为市场领先地位的巴德维瑟公司的一个劲敌。那么，该公司是如何做的呢？
许多美国啤酒公司来自欧洲，以往它们只注重产品本身，而不关注市场，只关心产品的质量，却不关注消费者的需求。它们热衷于宣传啤酒的味道，强调啤酒花的数量、水的质量，各成分的比例，以及发酵的程序。然而，据调查，大多数消费者并不能区分不同品牌的啤酒，人们选择啤酒时，并不仅仅看重味道。通过调查，美乐啤酒公司进一步发现，啤酒的最大消费者是男性青年，主要是蓝领工人，这些人饮酒的习惯是：在打猎、钓鱼，或一帮朋友相聚狂欢时饮用。
美乐啤酒公司又分析了市场老大巴德维瑟公司的广告，其广告画面是：在某处优雅的游泳池旁举行的社交聚会上，上流社会富有的绅士和淑女们喝着巴德啤酒。为此，美乐公司抛弃了豪奢的场景，推出了适合工人口味的“美乐好生活”啤酒。在包装上，不仅使用瓶装，还增加了听装，不仅在高级商场、酒店销售，还向便利店、杂货店、超级市场，以及全国各地的娱乐场所供货。由此，大大拓展了美乐啤酒的市场销售空间，提高了市场渗透力。
此外，美乐公司设计了一个旨在吸引蓝领工人的广告，将“美乐好生活”啤酒挤入了工人们的日常生活，显示了无处不在的“美乐时间”，而且选择工人们易于接受的传媒———电视台，特别是体育节目中播放，从而收效显着，市场销量剧增，市场占有率从原来的第八位，跃居第四位，后又上升至第二位，形成与巴德维瑟相抗衡的态势。
“ 美乐啤酒公司从经营不善，演变成坐上第二把交椅的大公司，充分展现了价值创新的魅力。在产品定位、目标市场选择、广告设计及发布、分销渠道、产品包装诸方面，展示了与以往啤酒商截然不同之处，正是价值创新，使其避开了与其他啤酒商，以及巴德维瑟这一市场老大的正面交战，异军突起，顺利完成了向市场渗透的任务。以此，彻底打了一个漂亮的翻身仗，继而高歌猛进，乘风破浪，坐上了第二把市场交椅。”林冲神采飞扬地剖析着。
大家听罢，频频点头，花荣拍着林冲的肩膀调侃道：“ 林总不愧是八十万禁军总教头，既能领军作战，理论功底也不浅哟。”
林冲看了一眼花荣，谦虚地笑了笑。
沉默了一会儿，邦德先生问：“ 为何在20年中，英特尔公司的市场价值从30亿美元增长到1000亿美元？为何不到10年，迪斯尼公司的利润从1亿美元增长到30亿美元？为何在看似低速增长的行业，可口可乐却从100亿美元增幅到1500亿美元？为何许多虽身处高速增长行业，却长期徘徊在低利润区或无利润区，以致陷于财务危机的窘境中？”
吴用思索片刻，在题板上画了一幅图（图3-2），然后说道：“ 那些长期处于低利润区的企业。一直延用着一套传统的战略思维模式，使他们总是身陷于竞争的包围圈中，思考着如何建立竞争优势，如何居于竞争领先地位，如何获得更大的市场份额。他们关注的是：产品、规模和市场份额。却忽略了从研究客户的角度去挖掘高利润区，去实现最有效的价值获取。”
讲到这儿，他环顾了一下在座的每一个人，继续道：“ 那些高增长、高价值的公司并不关心如何战胜和击败他们的竞争对手，他们并不以竞争对手为基准点。正如SAP公司副主席哈索-帕特纳所言：‘我对在竞争中胜出不感兴趣，真正考验的是，大多数购买者是否仍然在寻求我们的产品，甚至在我们不出售该产品时仍然如此？’他们通过价值创新的战略逻辑，力求使竞争者不再成为竞争者。他们的战略思维模式是截然不同的。”说完，吴用在题板上又画了一张图。
可口可乐公司如今的辉煌为世人赞叹不已，但是在20世纪80年代初郭思达刚接手可口可乐公司时，它却是一家仅限于浓缩液配方的研制、生产，而无力控制其自身盈利能力的软饮料公司，当时整个行业极不景气，人均软饮料消费在国内和国际市场仅有3%和8%的增长速度。然而，在郭思达领导的价值创新运动推动下，其市场价值从1980年的40亿美元跳跃式增至1996年的1300亿美元。
郭思达致胜的秘诀就是，将可口可乐以往的销售区———便利店、超市，向能带来高利润区的饭店、自动售货机拓展，并将投资集中于这一价值链中的高利润区，重新选择和定位客户群，使其抓住了盈利机遇。首先，他建立了高度统一的浓缩液制造商 装瓶商 销售商系统，这一系统在饮料行业创造了最低的制造、装瓶和后勤方面的成本，并且有针对性地将投资集中于价值链的利润区内；其次，树立全世界最强有力的品牌；再设计全世界最具有成本优势的广告宣传，以及许可证和标志图案；最终，使可口可乐在国际市场上拥有了广泛影响力的市场地位。
听到此，林冲说道：“ 1996年后，可口可乐已实现软饮料行业的全价链管理，将终端销售、后勤运输、装瓶商直至浓缩液生产、配方各个环节掌控在手了。”
吴用点头称是，接着讲道：“ 在终端销售中可口可乐发现，饭店和自动售货机是高利润区，以致将触角更多地伸向此处，同时，通过与装瓶商签订‘永久合同’，以及其后的回购特许权，购买控股权的策略，与装瓶商建立了更加稳固的长期战略合作关系。”
“ 可口可乐公司一直从客户和利润这两个角度，去寻找企业价值增长的最好模式，专注于高利润区的挖掘，了解哪些客户是他们的目标客户，哪些客户能给他们带来高利润、高价值的客户，他们应该如何为这些客户服务，他们应该采用何种方法持续获取价值等等。正是他们不断沿着价值创新的路径前行，不受制于竞争对手，才打造出今天的可口可乐帝国！”呼延灼感慨万千地说。
“ 迪斯尼公司也是价值创新的典范，它运用利润倍增模型将商标、品牌的效用发挥到极致，为其创造了不朽的业绩。1920年创立到上世纪80年代初，迪斯尼只是一个产品生产者，它制作动画片和写实电影，如今迪斯尼已从原有的主体业务中，向上突破伸展出一系列架构在其品牌、商标和卡通人物之上的新业务。如：主题公园、录像带生产、销售、音乐灌制、小商品生产、零售、饭店、出版图书音像、演出等。这些延伸出来的业务，是其价值获取的源泉，也是获得几何级数及利润之所在。”徐宁接过话说道。
“ 那些大大超越行业发展，市场价值大幅增长的企业，与增长低速、利润低下，经营不佳的企业之间，最大的不同是什么？”詹姆斯·邦德望着六位嘉宾问。
“ 不同之处在于：优秀企业不仅关注客户的差异性，更会从客户关心的特性中，寻找有效的共同点。法国阿高旅馆(Accor)高级主管曾说：‘我们关注是什么使得顾客联合起来，顾客之间的差异，阻止你看清楚什么是最重要的事。’”吴用不假思索地答道。
“ 还有一个明显的特质就是，永远将自己看成是一个刚进入市场的新手，总在问自己：如果我们重新开始该怎么做？他们有永不停息的价值创新力！这些不同于其他竞争对手的价值思考方式，使他们站在竞争圈子之外，快速飞奔！”林冲眼中放射出光芒，兴奋地说。
……
沙龙结束，从半岛酒店出来，在驱车返回公司的路上，林冲开心极了，心里暗自思忖：“ 这次真是不虚此行，在与大家共同探讨、交流中，不仅发现了以往工作中的问题和不足，还获得了许多意想不到的收益。回去后，要认真分析敌对双方的实力和竞争格局，从历次失败中找原因，重新进行战略部署，务必与人狼公司下次的交战中，打一个漂亮的翻身仗！”想到这儿，他信心倍增，猛踩油门，车子急速向前驶去……
行动锦囊三：
一部企业的成长史，就是一部竞争角逐、创新突破、不断挑战自我和超越自我的征战史和学习史。要使企业在竞争中脱颖而出，并常胜不败，必须恪守如下法则：
（1） 内外兼修，积聚资本和实力，提高抗击打能力；（2） 警觉市场、竞争对手和客户的变化，以快两步的速度走在市场前列；（3） 保持进取心和创新力，不以竞争对手为基准，不断刷新自我、超越自我。
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