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皇冠俱乐部的隐忧
武松与久未相聚的梁山旧友故知宋江、林冲、吴用，以及宋江的新任女友东京名旦李师师小姐共进晚餐后，又领着他们参观其皇冠健美俱乐部。宋江与武松走在前面，他抚摸着武松的后背感慨道：“ 武二郎，咱们这对金兰结义的兄弟好久未见了，真想你呀！”
“ 是啊，你我虽在同一座城市，见面的机会却不多。”武松感叹道，随即瞟了一眼尾随于后的李师师小姐，对宋江说：“ 哥哥就是有本事，终于把这位东京名旦从宋徽宗那里抢过来了，也算是对狂妄自大的徽宗老儿的一点小小教训吧。嗯，我看你们是‘郎才女貌’，很是般配啊。”
“ 谢谢兄弟这么说，我还诚惶诚恐怕被兄弟们耻笑为：‘一朵鲜花插在牛粪上’。”黑面矮胖的宋江道，说完，转身冲李师师笑了笑。
林冲、吴用闲庭漫步，走马观花似地边看边聊。林冲四下环顾着健身房，羡慕道：“ 正所谓：‘耳听为虚，眼见为实’，身临皇冠俱乐部，方感受其与众不同之气派豪华，的确是顶级规格与档次啊！光这一个健身房大概就有一千多平米吧。”
“ 这是我从梁山兄弟公司出来后开办的第一家健美俱乐部，算来也有五个年头了，总占地面积大约有一万五千多平方米。”武松喜不自禁地介绍道，“ 这里不仅有装备了各种器械的健身房，还有舍宾（Shaping即形体雕塑）训练场、瑜珈训练场、室内游泳池、保龄球道，以及桑拿、SPA（SolutioParAqua，即健康圣灵之水）水疗、足浴，此外，我们还为会员提供由名厨主理、营业专家配餐的美味可口的营养餐，以及免费自助茶点。”
停顿片刻，武松又眉飞色舞地说：“ 皇冠最大的特色就在于，为每个会员提供一对一完全私人化的服务，即根据每个人的身体状况、骨骼结构、健美目标、需求和时间安排，设计个性化的训练方案和计划。会员可自行选择健身、健美教练，这里的教练不仅受过专业训练，有国际执业资格证书，还有丰富的教学授课经验。更绝的是，我们请来了历届奥运奖牌获得者的教练。”
“ 依照这种规模、档次，你的投入一定不小吧？”宋江问，未及武松开口，他又道，“ 好像在其他城市也有皇冠连锁俱乐部吧？”
“ 是的，我们在全国经济较发达、现代化程度较高的重点城市，比如，上海、广州、深圳、南京、武汉、重庆等地，相继独立开办了连锁俱乐部，同时，又与一些五星级酒店合作开办了皇冠连锁俱乐部，总计已有56家，今年计划再开办3至5家连锁俱乐部。”武松兴奋地说，“ 我们的目标锁定在金领阶层，也就是那些有钱的富豪及其子弟，以及社会名流，包括歌星、影星、名模，还有公司顶尖的高层管理者。”
“ 啊哈，你们想网尽天下巨商、富贾和精英呀！”林冲对武松挤了挤眼睛说，“ 金领阶层，是一块较窄的细分市场，虽然规模不大，却有很强的购买力。这群人的个性化需求复杂，品位颇高，对服务的要求也很讲究，要让这群人满意不容易呀。”
“ 既然是服务于这群顶尖的高端顾客，定价自然不低吧？”资深管理顾问吴用问。
“ 我们采用的是会员制，并有严格的入会审核，没有达到一定量级、品位和素质的顾客，即使交钱，也不能批准入会。”武松介绍道。
“ 哦，交钱也不能入会？”林冲怀疑地望着武松。
武松肯定地点点头，“ 这是为了维护‘皇冠’顶级俱乐部的品牌形象，我们倡导的是：‘巅峰人生，顶级享受’，使皇冠俱乐部的会员身份成为一种顶级符号或象征，谁拥有了这种身份，谁就进阶到一个名流、富豪云集的新世界。因此，在会员遴选和审核时，我们是慎之又慎，不能为了一点小钱，砸了这块金字招牌呀。”讲到这儿，武松看了看宋江和吴用，“ 皇冠经营了十年，一直是本行业无可比敌的市场领导者，外界的口碑也不错，这与我们严格的管理、优质的服务是分不开的。”
“ 皇冠提供的是小私化的顶级服务，属于‘威望商品’的范畴，价格自然不菲。入会费为5000美金，每年的会员费为20000美金，会员可以无限制地使用各种运动设施，并享受各种健身、健美训练和按摩治疗，以及免费餐、点。”武松又道。
“ 哇噻，这么高的价格，对于普通大众而言，要入皇冠无疑像登珠穆朗玛峰一般难啊！”李师师咋舌惊呼道。
“ 我们皇冠针对的就不是普通大众嘛。”武松说道。
“ 对于这群消费者和这类威望商品，不制定如此价格，是无法彰显其顶级品质，也根本不可能吸引那些富商名流入会的。”智多星吴用解释道，继而他笑了笑，“ 说到威望商品的定价，我想起了一个很有趣的珠宝销售的故事。”于是，他娓娓道来……
有一家珠宝店专门经营由印第安人手工制作的珠宝首饰。几个月前，该店进了一批由珍珠质宝石和白银制成的手镯、耳环和项链。无论从大小、式样和色泽而言，这批珠宝饰品都是极其新颖、独特和别致的，店主人希拉对此十分满意，希望给顾客提供物超所值的产品，便制定了一个较合理的价格。
这批首饰在店里摆了一个多月，销售情况却不理想，于是，希拉将这批首饰装入漂亮的玻璃展示盒，用柔和的光束照射之，并将其陈列于店门入口右手侧最醒目的地方，使顾客一进店门即能看见。然而，销售状况并未有任何起色。于是，希拉要店员们着力推销这一独特的产品系列，并给他们讲解了产品的相关知识和导购技巧，无奈，收效甚微。
希拉倍感失望，她决定半价出售这批珠宝首饰，以便收回一部分现金，并腾出货架给更新的商品。在出外采购商品前，她匆忙给其助理留了一张字条，上书：“这种款式的所有珠宝1/2，希拉字。”
当希拉半个月后回来却惊奇地发现，该系列所有珠宝销售一空！她问助理采用了什么销售策略，助理告之，仅将价签上原来的数字乘以2，即每件珠宝提价2倍，至此，商品出售速度惊人，不到半月，销售告罄。希拉抱着助理大叫，“噢，上帝！我原本是打半折降价出售，你却误以为提价两倍，还销售一空。真是太神奇了！”
“ 啊哈，确实很神奇！幸亏那位助理误将1/2理解为2倍，否则，那批珠宝的销售状况仍不会有所改观。”林冲欣喜地叫道，“ 珠宝属于威望商品，即在人们心中有‘高质高价、低质低价’的概念。希拉却没有注意这点，她期望给顾客提供物超所值的产品，定价较低，却让顾客产生低质和不信任的感觉，从而影响了销售。当助理将价格调成原价的2倍时，奇迹发生了，顾客认定这批首饰才是有档次、有品位、有价值的。”看了看大伙，林冲眼眸放光，兴奋地说，“ 倘若将这批首饰一部分维持原价，一部分调高2倍，再一部分调高3倍，各位想想，结果会怎样？”
沉吟片刻，武松道：“ 这是一种心理定价法，顾客通过三种价位的比照，大约80%的人会选购价格调高2倍的商品，而购买3倍于原价和维持原价商品者大约各占10%。这种方法，可以大大提高销售利润率，不过实施时需要注意的是，在商品陈列、展示和包装上应有所区别，让顾客易于辨识出它们的价值。当然，这仅是一种心理价值，并非商品的真实价值。”
吴用点头称是，“ 对于威望商品，心理定价是很有效的。但凡购买威望商品的人，对价格的敏感度不高，他们更看重的是商品本身的价值及其附加值，尤其是附加值，可能代表一种身份、地位、品位，或一种愉悦的满足感。比如，奔驰轿车、劳力士手表、XO酒，正因与同类商品相比，有着高不可攀的价格和无与伦比的极品价值，才令它们拥有了至高无尚的荣耀，并使那些拥有者同样被赋予了尊贵、尊崇的地位。因此，威望商品要持续享有威望，并保持销售佳绩，有两种办法：第一，限量销售；第二，高高在上，永不降价。”
“ ‘高高在上，永不降价’，这道理是对的，但在实际运作中是有难度的。”武松抓了抓头皮说，“ 就拿皇冠俱乐部来讲，虽然会员的整体质素和忠诚度都相当高，皇冠这块牌子叫得很响，价格也一直维持在一个颇高的水平上，但总感到有些曲高和寡，而且利润增长率较低，甚至停步不前。”
讲到这儿，武松环视了一下健身房里正在训练的会员，“ 特别是近年来，会员面临老龄化，平均年龄在45岁，出现了青黄不接的状况，这对利润增长影响最大。此外，竞争对手也向皇冠发起了挑战，西门庆这小子在离此不远处开办了一家‘挑战健美俱乐部’。你们瞧，这名字就有十足的挑衅之意。”
“ 当然，挑战俱乐部没有像皇冠这么大规模和气派的场馆，以及花样繁多的各种服务项目，如，没有奥运教练、保龄球、SPA水疗、桑拿和营业餐，仅提供时下最热门流行的几种健身、健美服务项目。不过，它们通过与其他提供此类服务的俱乐部合作，弥补了其不足。比如，持有挑战俱乐部会员卡即可在其合作单位，享受SPA水疗，或玩保龄球等。”武松皱着眉头说。
停顿片刻，武松又道：“ 挑战俱乐部的收费方式与皇冠提供的一揽子服务和单一价格政策有很大不同，它们的入会费为10000元人民币；每年的会员费分了三个档次，会员可根据使用的项目类别和多少，自由选择付费标准。”讲到这儿，他拿出一份挑战俱乐部的价目表。
“ 唔，挑战俱乐部的价格比皇冠低很多，并且价格也有可选性。”李师师看着价目表说。
“ 这些差异，仅代表两家俱乐部经营策略上的不同，无可厚非，但可气的是，西门庆在广告中却含沙射影有意攻击皇冠。”武二郎愤愤地说。
“ 哦，广告中是如何表现的？”林冲问。
武松从公文包里拿出一张报纸，翻到一幅整版广告，林冲、宋江、吴用凑上了去。只见，广告标题是：
“ 这分明是针对皇冠单一会员价格政策而来的。”林冲抬头望着武松说，“ 西门庆好阴险毒辣呀！以前抢你嫂子，现在又抢你生意，真是太可恶了，该好好修理修理他了。”林冲抱不平地说，说完他感到用词不当，瞧了瞧武松。
武松一门心思钻在生意中，并未在意他说的话，只是皱着眉头叹息道：“ 哎，我现在是外忧内患，日子不好过呀！正好各位驾临，可否给武某出出主意，想想办法？”武松用征询的眼神望着大家。
“ 小弟有难，哥哥定当两肋插刀！”林冲一副仗义豪气的样子，武松大喜，赶紧将这几位迎进了自己宽敞明亮的办公室。
集体会诊皇冠
待大家坐定，武松说：“ 为了应对西门庆的攻击，我计划重新调整价格政策，把单一会员价格改为有多种选择的价格。在皇冠的一揽子服务项目中，的确有一些项目客人很少使用或从未享受，而他们却为此付了费用。正因如此，西门庆才找到了攻击我们的突破点。”
未及武松说完，林冲道：“ 西门庆对皇冠的攻击的确切中要害，他似乎是站在顾客的立场，为顾客着想，实则是一种故意误导。他强调的是成本观，即顾客的花费是多少；而皇冠一揽子服务，强调的是价值观，即顾客所获得的利益、价值和享受有多少，这完全是两个不同的思考角度。不仅于此，你们两家完全是两个不同的数量级和客户群，你没必要去理会他的所作所为。”
“ 话不能这样说，西门庆的做法还是会干扰我们的正常运营。”武松不敢苟同地摆了摆手，停顿片刻，煞有介事地望着林冲问道，“ 为什么西门庆要用成本观来引导顾客呢？”
“ 武二郎，你问得好！”林冲微笑道，“ 由于挑战俱乐部没有那么大的资金投入，也就无法向其会员提供像皇冠一样多的优质服务，而想侵占皇冠之地盘，并拉走客人，最高明的手段莫过于以‘成本导向’来刺激顾客，使他们关注付出与得到的比例。这样既掩饰了其服务上的不足，又打击了对手某些不是缺陷的缺陷。”
“ 什么叫不是缺陷的缺陷？”武松不解地问。
“ 为顾客提供一揽子服务，能让顾客获得更多的享受，是缺陷吗？”林冲侧着头，盯着武松，武松摇了摇头，林冲道，“ 对，肯定不是！然而，对于价格敏感度高，关注成本的顾客而言，却是缺陷。因为他们在乎的是，付出的每一分钱所获得的工具价值，即实际使用价值，比如，每个月使用了哪些运动器械，享受了哪些服务项目，还有哪些项目是他们不感兴趣而不应付费的。他们对其他附加价值并不在意，也不想买账，比如，成为顶级俱乐部的会员，享受至高无尚的尊宠和五星级的服务等。”
讲到这儿，林冲看了看武松，“ 武二郎，皇冠的目标顾客锁定在顶级高端，这群人对价值的敏感度远高于对价格的敏感度，用‘价值导向’去引领顾客是对的。千万别因西门庆的挑衅，偏离了原有的优势和特色，应让每个会员感到，皇冠会员卡是最昂贵、最有价值、最能显示身份、地位的标识物，成为皇冠会员是一种荣耀和骄傲。”
“ 林总所言极是！”宋江夸赞道，“ 威望商品与普通商品的目标顾客、需求和关注点均不同，因此，定价方式和标准也应有所不同。皇冠和挑战是两个完全不同档次、不同水准的俱乐部，前者的目标顾客是金领阶层，后者则为中上收入的白领消费层。准确来讲，它们分属于两个竞争区间，并不构成真正意义上的竞争关系。虽然挑战俱乐部将矛头直指皇冠，企图从皇冠的侧翼杀出一条血路，但代价是巨大的且收效甚微，甚或得不偿失。”
“ 此话怎讲？”武松问。
宋江笑了笑说：“ 皇冠的会员基本上是价值敏感型，并且为皇冠的忠诚会员，西门庆仅用成本观来诱导皇冠会员，显然效果是低微的。当然，不可避免会有极少数会员倒戈于挑战俱乐部，如果是价格原因背离皇冠，对于这类惟利是图的价格驱动型会员，不值得皇冠挽留，将他们甩给竞争者，恰似剔除了肌体上的脓肿，反而会使皇冠的会员更具价值和纯净；如果因服务不满而背弃皇冠，那就应好好反思，了解顾客不满的原因，并及时纠正以挽回顾客；如果是会员一时鬼迷心窍，被西门庆诱惑，经顾客体验比较后，会发现两者的价值差异，过不多时他们还会回到皇冠。”
“ 倘若会员转会的话，意味着其入会费将变成沉没成本，而加入另一俱乐部又得交一次新的入会费，相当于交了双重费用，转手成本颇高，一般情况下，会员是不会滥用此招的。因此，西门庆企图从皇冠的现有顾客入手，瓦解皇冠的势力是得不偿失的。”宋江看了一眼武松说道。
“ 照宋总这样说来，挑战的攻击对皇冠形成不了大碍？”武松一副拿捏不准的样子瞧着宋江。
沉吟片刻，宋江纠正道：“ 应该说挑战俱乐部的攻击，对皇冠现有会员的影响不大，但会妨碍新顾客的加盟，影响新顾客对皇冠的认知。因为新顾客站在门槛外，很难真正体验皇冠与众不同的服务，也很难认识和感受到皇冠会员的价值和尊贵，而西门庆用成本观诱导新顾客，使他们从成本角度去选择俱乐部，则可能把一批不明真像，或对价格较敏感的顾客拉至其门下。就此而言，对皇冠俱乐部的后续发展和再度扩张是不利的。”
“ 那该如何是好？按各位的意思，似乎反对我调整皇冠的价格？”武松看着一直沉默不语的吴用，疑惑地说。
吴用手捋长须笑道：“ 唔，并非反对你调整皇冠的价格，只是调价时须明确三个问题：为什么要调价？如何调价？价格标准和结构是怎样的？在营销4P中，产品、地点和促销这三P均占用了一定数额的成本，或者说，它们代表了成本，而惟有价格这一个P却是能创造收益的。然而，价格似乎是横亘在商家与消费者之间的一堵墙，墙的高低直接影响了双方的对接与交流。厂商应构筑多高的墙，才能既保证其收益不受侵害，又能使消费者心甘情愿地跨墙而过，与厂商牵手呢？”
“ 构筑价格之墙，绝非拍脑袋说要垒1米就1米，砌3米就3米那么简单。”林冲道。
“ 定价是个战略而非战术问题，是企业营销战略中的一个子集，因此，在定价时必须谨慎行之，价格政策确定后不能朝令夕改，频繁波动，但也不能搞‘十年一惯制’。要根据市场环境、竞争状况、产品生命周期的变化，做相应的价格调整。”宋江看了看武松。
“ 从产品属性来看，不同属性的产品，蕴含和传递的价值是不同的，给消费者的知觉感受也是不同的，定价策略自然就不同了。”林冲道：“ 譬如，劳斯莱斯代表了尊贵、高雅、气宇不凡，是专为细分市场中金字塔顶尖的人物享用的，对普通消费者是一种奢望和无法企及的东西。这类使用者对产品的需求价格弹性较低，价格自然可以君临天下了。”
“ 五星级酒店的总统套房，仅对细分市场中极少数的消费个体服务，恰似酒店的一块招牌，是为其添彩增色提升品牌价值的，价格自然定得颇高，这符合人们高品、高质、高价的心理。因此，即使是总统套房长期闲置，也没看见哪家酒店打过一星半点的折扣。”武松接过话茬说道。
听到这儿，大家不由得笑了起来，沉默片刻，智多星吴用说：“ 定价的关键点就是要找出消费欲望、实际购买力与企业收益之间的平衡点。消费欲望与实际购买力的相交点，为企业利润曲线的切点时，便是最合理的价格。”
“ 唔，所谓最合理的价格是既保持在消费者的承受水平之内，又使企业有利可图，是一种双赢的价格。”林冲看了看吴用说。
“ 许多企业在定价上常陷入误区，要么，把价格定得过高，与其价值大大相背离，消费者只能望价兴叹；要么，大打价格战，任意降价，实施价格倾销，使产品或服务的价值在消费者心目中大打折扣，最终损害了企业及其品牌形象。因此，企业在新产品定价或每次调价时，应慎之又慎啊！”吴用意味深长地望着武松。
接着，吴用又道：“ 无论是给新产品定价，还是给现有产品重新调价，首先应制定一套科学合理的价格政策，并依此严格执行。”
“ 吴先生能否介绍一下，制定价格政策的全过程？”武松望着吴用征询道。
吴用笑了笑，“ 制定价格政策，共分六大步骤。”说完，他走向墙边立着的一块白板，在上面飞快地画了一幅图（见图5-1），然后一步一步耐心地讲解道……
制定价格政策关键的六个步骤：
（1） 制定市场战略目标：是期望获得最大当期利润？还是最高销售收入？抑或最高销售成长？①倘若是专注于利润，产品价格应定在一个较高的水平上，与价格相匹配的是，目标消费群对价值的敏感度远高于价格，产品的实际价值与认知价值均很高，比如，奔驰轿车。有些产品在一段时间有很高的价值，随着时间推移、科技进步或竞争者的加入，产品的价值会随之下降，针对此类产品应发挥“先动优势”，以最快的速度推出新产品，采用市场撇脂战术，即制定高价政策，从而获得溢价利润。比如，英特尔以超乎竞争对手的速度，快速推出升级换代的芯片，使其不仅成为芯片技术标准的制定者，还成为芯片市场及价格的领跑者。②倘若追求最高销售收入，产品的定价也应较高，与专注于利润不同的是，为了获得最高销售收入，企业会投入巨资进行广告宣传、强力推销和促销。③倘若希望获得最高销售成长，也就是获得最大的市场有占率和渗透率，价格就应制定得相对低些，通过低价销售，获得更大的市场份额和顾客规模。如，波导手机以低价进入市场，迅速赢得了二、三级城市消费者和普通大众的青睐，从而摘取了国产手机销量第一的桂冠。
（2） 寻找顾客需求点：旨在找到顾客的投注点和价格承受点。从个性来讲，顾客的需求是极其复杂、多样，难以捉摸的。对于企业而言，最好的办法就是，从顾客的个性中寻找共性，从共性中寻找顾客的投注点，也就是顾客最为关注、最能接受的服务方式和价格。根据顾客的消费特征，可将其分为两类：一是，价值敏感型，此类顾客的需求价格弹性较低，极其关注产品给他们带来的利益和价值，不会为了价格而牺牲价值，希望从价值中获得安全感、舒适感和满足感。顾客认知的价值包括：优越的质量和性能，优雅温馨的购物环境，快速方便周到的付款和交货方式，品牌的影响力和号召力，愉悦的用后体验，个人形象或心理上的价值提升等。二是，价格敏感型，此类顾客的需求价格弹性较大，很关注价格的变化，在选购中喜欢做“性价比”分析。他们要的是实实在在、真真切切的东西，对于那些看不见、摸不着的所谓“价值”，他们的心理认知度较低，均视为“虚头巴脑的东西”。当然，也有介于两种类型中间的顾客，但还是会有所偏倚，在此不做赘述。总之，价格政策应与目标顾客及其需求相匹配，若目标顾客锁定于价值敏感型，可制定较高的价格，但产品的价值及其顾客对其的认知价值，一定要明显易于识别；若目标顾客是价格敏感型，需求价格弹性较大，应以低价取胜，从而赢得顾客的投注。
（3） 估计成本：目的是找到盈亏平衡点。定价时不仅要关注顾客心理上可接受的价格，还应考虑产品的生产成本、运输/仓储成本、销售成本，以及其他运营成本（诸如管理成本、财务成本等）。在定价时，须重点考虑的三个因素为：①产能及开工率，产能意味着投资的大小，比如，四条生产线的产能肯定大过两条生产线，前者对机器、厂房和人员配置的要求都高过后者，投资额自然也更大。如果定价较低，投资回收周期过长，不利于企业发展；如果定价过高，顾客无法承受，投资风险就很大。开工率是指盈亏平衡点上的开工率，它受诸多因素影响，与企业自身运营能力、目标市场的选择、定价水平、销售能力等都有关系。当开工率不足40%时，企业的危急预警信号就该响起。②经验曲线又称学习曲线。工人或服务人员的现场操作时间越长，技术越娴熟，技术水平越高，经验积累得越丰富，次品率或出错率就会越低，生产和服务的速度会越快、越好，生产和服务成本会日益走低，从而使产品价格更具竞争力。③ ABC（基础活动成本），即分析每一个实体，每一块市场，每一条渠道，每一类客户所占用的成本，从而发现哪一项业务是获利最高的，哪一块市场或渠道是最有潜力的，哪一类客户是高价值的，据此制定有效的营销策略和价格政策。
（4） 分析竞争者及替代品的价格：旨在找到价格参考标定点。正所谓“知己知彼，百战不殆”。①通过分析竞争对手及替代品的价格政策、价格结构及标准，找到本企业与它们之间的定价差异；② 通过市场调查，了解顾客对竞争者及替代品的认知价值，也就是让顾客给它们打分，从而获悉它们在顾客心目中的位置（是高价还是低价；是优质还是劣质；或普通平常，还有很有特色的），以及与之相符的价格；③ 了解已购买竞争者产品及替代品的顾客，使用产品后的感受，这是一种更真实的评价。由此发现，竞争者及替代品的优点和不足，以及顾客的价格敏感度，并以此作为本企业提供产品的参照物，制定价格的标定点。一般而言，弱势品牌的产品价格要低于强势品牌，市场挑战者及跟随者的产品价格，要低于市场领导者的价格，否则，顾客没有理由选择弱势品牌和跟随者的产品。
（5） 选择定价方法：通过需求、成本、竞争者及替代品价格的分析，并与企业市场目标相结合，就可确定一套合理的定价标准及方法。由于各个企业的业务项目、细分市场、定位，以及在运营中重点考虑的因素不尽相同，选择的定价方法也会有所不同。不管采用何种定价方法，最重要的是，顾客乐意接受，企业又能获利。定价方法主要有以下七种：①产品生命周期定价法；② 竞争地位定价法； ③价值分解定价法；④ 细分顾客定价法；⑤联系定价法；⑥分段定价法；⑦ 打包定价法。
（6） 确定最终价格：完整地执行了以上五个步骤，确定最终价格，自然是水到渠成的事了。
看到大家饶有兴致的样子，吴用的情绪上来了，进一步讲述道：“3C，即需求、成本、竞争者及替代品价格，是主导价格高低的三个重要因素。把握顾客需求及其关注点，即能为顾客提供易于识别，有认同感和认知价值，并在其购买力范围内的产品和服务，从而赢得顾客的投注，并产生实际的购买行动。明确产品的成本结构及状况，即能获悉制定何种价格，销售多少产品，价、量之间保持何种关系，才能确保企业盈利。需求与成本的统筹考量，就是在消费欲望、实际购买力与企业收益之间寻求平衡点。”
思忖片刻，吴用继续道：“ 分析竞争者及替代品的价格政策及结构，了解顾客对其产品的认知价值，找到二者之间的异同点，以此作为本企业定价的参考标定点。将以上三个因素的分析结果，与企业的市场战略目标、企业所处的竞争地位相结合，即能制定出在顾客心理认知价值以内，令其有超值感受的产品价格。”
吴用言罢，武松又将话题转回到皇冠俱乐部上，他托着下巴，边思索边说：“ 皇冠俱乐部的市场目标，是获得最大当期利润。在市场定位、目标顾客的选择上都与之相匹配，采用的是高端策略。皇冠会员的需求价格弹性较低，属于价值敏感型顾客，他们不会计较每一分钱的付出与所得，对成本或花费的关注较低，对价值获取反而更在意。因此，我们推出了一系列与众不同，颇具特色和高品位的服务项目，以提高顾客对皇冠的认知价值，总的来说，收效不错。”
看了看吴用和宋江，武松又道：“ 皇冠一直保持着良好的运营状况，开工率可达到87%。”
“ 啊哈，是个不错的水平嘛！”林冲欣喜地叫道。
“ 经营了五年，无论是在服务的品质、能力、方式，还是运营管理上，我们都积累了许多有益的经验，会员的数量规模和素质层次，也有大幅度的提升。就此而言，随着经验曲线向下移动，成本日益走低，价格调低，并不会影响我们的收益。”未及武松说完，林冲接过话，“ 调低价格，不会影响皇冠的短期收益，却会使皇冠的品牌形象模糊，品牌价值贬损，从而动摇皇冠的市场领导地位，最终影响其长期利润。”
“ 林总所言极是！正是考虑了这个因素，我才迟迟未采取行动。”武松说，“ 从竞争的角度来讲，挑战俱乐部仅是个小卒，并不能对皇冠构成真正的威胁，但它的做法会引起一些不必要的麻烦和骚动，我们不敢掉以轻心。”
沉吟片刻，武松又道：“ 皇冠的市场威望和声誉很高，品牌影响力和号召力极强，堪称业界翘楚，是无可争议的市场领导者，因此，皇冠很自然地成为价格标准的制定者和领航者，价格一直居高不下，市场似乎完全接受了这一事实。”
“ 在定价前，你们是否做过市场调查或测试？”吴用问道。
“ 我们在目标市场做过相关调查，顾客的反馈与我们当初的设想基本相符，他们认为钱不是问题，重要的是能获得有价值、高品位的服务。”武松答道。
吴用笑了笑说：“ 六十年代，福特汽车公司推出‘野马’新车时，首先让消费者参观新车，并试驾车，以此亲身体验和感受野马车与众不同之处，而后让消费者给该车打分、定价。许多消费者对该车优质的性能和漂亮的外观赞不绝口，认为此车的售价不低于一万美金。由此说明，消费者对野马车极为满意，认知价值颇高，这对福特公司，不啻是个很好的褒奖和销售信号。”
讲到这儿，吴用望着武松，“ 这是否意味着，即可按此标准定价呢？”武松未作声，吴用肯定道，“ 消费者认定的价格，并不一定是他们能接受的价格！因为有需求，有欲望，还必须有购买力，才能产生实际的购买行动。福特公司深谙此道，最终将野马车的售价定于2368美元，大大低于消费者的认知价值10000美元，出现了7632美元的‘消费者剩余’，从而使野马车一上市便大受追捧，旺销不止。”
“ 在定价时，刻意创造‘消费者剩余’，对销售的促进作用是显着的。有一次，我去一个家具店买转椅，看中了一款皮质、式样、做工均不错的椅子，我以为其售价至少要1000多元，一问售货员方知，仅600多元，自认为捡了个便宜，当即痛快地买下来了。”林冲说道。
武松揣摩着个中道理，“ 这样说来，我们还应做更加具体细致的调查、测试工作。”
林冲看了一眼武松，“ 我认为，皇冠现在要考虑的不是调价，而是进一步提升和强化其品牌价值，为其注入新的内容和特色，使皇冠品牌永远鲜活靓丽，以防止出现一成不变、暮气沉沉的古旧形象。比如，提供更切合这一消费层的服务项目，随时洞察顾客的新需求和业内新趋向，提供更贴近顾客，又引领潮流的新项目、新服务；吸引更多年青富豪入会，以改变目前会员老龄化，青黄不接的窘境。”
武松听罢频频点头，继而以热切的眼神望着大家，“ 皇冠的区隔市场较窄，市场渗透力有限，以致销售成长较低。而我在这个行业摸爬滚打了五年，不仅积累了丰富的经验，雄厚的资金，还有一块强势品牌，如何利用这些资源，提高市场渗透力，实现业务扩张呢？”
停顿片刻，武松又道：“ 有一家三星级酒店希望与我们合作开办皇冠连锁俱乐部，这倒是可以使我们的市场区域扩大，渗透到一块新的细分市场中，但我又担心皇冠入户于三星级酒店，会影响其高端、顶级的品牌形象。我一时拿捏不准，请各位帮助参谋参谋。”
话音刚落，林冲便郑重地说：“ 皇冠代表了尊贵、极品，若与三星级酒店混于一块，无异于明珠投暗，自毁形象，这是万万使不得的。”思索片刻，他挠了挠头皮，卖着关子说，“ 想扩张版图，渗透到中低端市场，同时，又不抹灭皇冠的精英光环，我倒是有一个好办法。”
“ 哦，什么办法？请快快讲来。”武松急切地问。
于是乎，林冲不慌不忙地说：“ 既然有人找上门来要与你合作，你又有这么多可利用的资源，当然不应放过这个业务扩张的大好机会。但不能以皇冠这块牌子与三星级酒店合作，须另创一块品牌，这样既可借助你现有的资源优势，又不会贬损皇冠的品牌形象，还可达到开拓新市场之目的。更重要的一点是……”讲到这儿，他故意停住了，看了看武松，“ 这样做可堵塞漏洞，加固你的侧翼防线，使西门庆之流无可乘之机。”
“ 噢，好办法！好办法！”武松拍着大腿连声叫道，宋江、吴用等也纷纷点头称赞着。紧接着，林冲又得意地说：“ 对了，这个新品牌的名字，我为你想好了，就叫———蓝鸟，听着还顺耳吧？”
“ 顺耳！顺耳！”武松高兴地说，“ 就依林总的，新俱乐部就叫‘蓝鸟’了。”
过了片刻，吴用手捻长须对武松说：“ 你不仅要扩大市场地盘，提高销售成长，还应挖掘高利润区，发现新的利润增长点，从而合理调配资源，使之发挥更大效能。”
“ 我该如何做呢？”武松问。
“ 蓝鸟俱乐部定位于中低端市场，这是一个价格相对敏感的市场，定价策略应与皇冠不同，可采用价值分解定价法，具体可参照挑战俱乐部的做法。”吴用说，“ 先与那家三星级酒店进行小范围的合作，测试这块中低端市场的销售潜力，摸索出最佳的经营策略，并将蓝鸟与皇冠的每期销售数据进行比较，从中找到高利润区。”讲到这儿，吴用在白板上草草地画了一张表格。
“ 对，让数据说话，决策的准确度会更高。”林冲说。
宋江喝了一口茶，缓缓说道：“ 倘若通过数据分析发现，蓝鸟的销售利润率和销售增长率颇高，说明这种中低端的俱乐部收益和成长性均不错，便可以此成功的模式克隆，考虑加大扩张力度，与此类酒店开展更深入、更大范围的合作。”
“ 宋总所言极是！以小步推进的方式，在两条战线上作战，一条占领高端市场，再度提升并强化顾客认知价值，维持原价，或稍做提价，保持极品形象；另一条占领中低端市场，跑马圈地，扩张势力范围，抢占市场。夯实一块，再推进一块，稳扎稳打，最终获得市场的控制权。”林冲从沙发上站起来，手背在身后，一边在屋里踱着方步，一边手舞足蹈地侃侃说道。
武松见林冲激动不已的样子，笑道：“ 林总，瞧你乐的，这仅是一个未落实的美丽蓝图，万里长征尚未开始呢。”
林冲打趣道：“ 此话不假，但我们要随时保持革命的乐观主义精神嘛！”众人听罢，哈哈大笑起来，紧张的神经稍稍得到松弛……
定价方法全攻略
一阵逗笑过后，武松神情专注地望着宋江等人，自嘲道：“ 呵呵，整天钻在铜臭里，忙得连充电的时间都没有，今天各位来的正是时候，武某不能错过向各位讨教和学习的机会啊。”讲到这儿，他话锋一转，谦虚地看着吴用，“ 吴先生，请你讲讲前面提到的七种定价方法的玄关妙用吧。”
吴用笑了笑，爽快地说，“ 对于具有一定科技含量，生命周期较短，消费者对价格的敏感度较高的产品，如汽车、家电、手机、电脑等，应该如何定价呢？”未等大家作答，吴用一边在白板上写着板书，一边继续讲述道……
1. “产品生命周期”定价法
产品生命周期定价法，就是根据产品所处的不同生命周期，制定不同的价格标准。新上市的产品是对原有一线产品的替代性产品，无论是从技术的先进性上，还是使用功能、质量性能，或是款式、外包装上，只要稍有变革或改进，价格即可跳上一个新台阶。
对技术更新较快的产品，由于生命周期短，如果不能在市场真空或竞争强度较弱、竞争对手较少，产品技术和价格透明度不高的情况下，快速获取超额利润，一旦新加入者增多，技术透明度提高，就只能赚取一个市场平均价或基利。因此，新产品上市初期务必采用市场撇脂战术，制定高价策略，通过溢价销售，在短期内赚取超额利润。当其他企业也推出类似产品时，就要快速推出新的替代性产品，以此更替原有的一线产品。同时，将退居二线的产品价格做重新调整，给新产品腾出一个价格空间，与新产品在价格上拉开距离，降低一个价格档次。这样，既确保了该产品销售期的延长，又在一、二线产品之间构筑起一道鸿沟，使竞争者无法逾越，并难以获得超额利润。
“ 就目前而言，一部手机 5000~7000元的价格虽然高了点，但对于那些追逐潮流的时尚派自然还是会咬咬牙接受的。在手机初投市场，价格居高不下时，细分市场是很窄的，厂商追求的不是销量，而是溢价获得的超额利润，以及高端、高价产生的品牌效应。而退居二线的产品，可以促销价，旋即砍掉800~1500元不等，为一线产品让出位置，又为自身找到更理性的目标购买者。二线产品由于厂商在前期已获得了超额利润，这一时期的价格下调，堪称价值回归。”宋江道。
“ 从厂商的营销策略不难发现，二线产品才是厂商主推的产品，是厂商量、价双收的产品，也是在一段时间成为市场主流的产品，厂商真正大面积收割期就在此间！”林冲接过话茬说道，“ 随着新产品的问世，原来的二线产品已退居为三线产品，价格自然做‘高位跳水’。看似价格在不断走低，实则厂商以此来带货走量，已获得了丰厚回报。”
“ 产品生命周期定价法，就是利用‘差异化战略’，不断创新，快速推出新产品，使产品的生命周期缩短，形成一种强制更新、强制淘汰的企业内部竞争格局，使价格随着产品的不同生命周期，阶梯式的下调或上升。说白了就是，一线产品树品牌，二线产品创利润，三线产品带货走量。”智多星吴用补充道。
2. “市场竞争地位”定价法
市场竞争地位定价法，就是根据企业的竞争地位，确定产品合理的价格区间。这种定价方法最为关键的是，准确判定企业的竞争地位，并找准市场的平均基准价格。
（1） 市场竞争地位分为四大类：市场领导者、挑战者、跟随者和补缺者。市场领导者在竞争中处于强势地位，无论是在市场占有率、销售额排名，还是在产品、技术的推陈出新速度上，都是遥遥领先的，产品价格高于市场平均水平，与市场跟随者拉开一个价格档次。如，微软的操作系统和应用软件的价格，远远超过其他企业同类产品的价格。
（2） 挑战者是市场领导者最大的对手和威胁，挑战者一旦瞄准了领导者的空隙，就会向领导者发起攻击，颠覆领导者的地位。在定价上采取的是“不让步、不服输、咬得紧、不松口”的策略，即领导者制定多高的价格，挑战者会八九不离十的应对之。如百事可乐与可口可乐在定价上就是采用这一策略。
（3） 市场跟随者紧跟在领导者和挑战者之后，以模仿着称。其产品价格通常低于领导者和挑战者一个价格层级，接近于市场平均价，赚取的是“残羹冷汁”。
（4） 市场补缺者，为独辟蹊径，从市场边路或侧翼发现市场盲点，捕捉市场机会，避开胶着竞争而取胜的企业。由于市场补缺者提供的产品或服务是市场所稀缺的，具有很强的差异化，专业性很强，目标市场狭窄，用户对价格的讨价还价能力较弱，因此，在定价上同样可实施高价战略。
吴用讲到这儿，林冲接过话，“ 市场补缺者进入的是市场空白点，或市场领导者不愿涉足的领域，看似市场狭窄，如果能做得精深、专业，独树一帜，获取的利润远高于四面开花，脚踩几只船，没有专注点的企业。有一家根植于数控机床领域的企业，在经营上有许多独到之处，业务做得红红火火，每年获得的利润极为丰厚。”
北京一家数控机床系统集成商（为客户定制软件再集成到硬件的企业），是典型的市场补缺者，在狭窄的市场中其占据着数一数二的市场地位，产品供不应求，价格在行业平均水平之上。
该企业之所以能取得如此骄人的业绩，一是，来自于差异化战略和优质独特的产品，他们不懈地走创新之路，快速推出新产品，淘汰自己原有的产品，使竞争者总是慢半拍，步其后尘。在定价上自然有了很大的控制力和主动权。二是，其高层管理者无论与客户交往，还是在行业协会组织的活动中，都不断向人们暗示该企业产品高质、高端、高价的形象。通过此类宣传，并在产品和服务上力求做到与宣传、倡导的吻合一致，久而久之，在业界树立起“品质好、走高端”的企业形象，产品价格自然成为同业中最高的了。
“ 竞争地位定价法的定价机理，强调企业的市场地位，应与产品定价相匹配。”讲到这儿，吴用在白板上飞快地画了一幅图（图5-3），又继续道：“ 由于许多企业无法准确认清自己所处的市场位置，在定价上不免趋于盲从，以致无法制定出一个合理的价格区间。”
3. “价值分解”定价法
所谓价值分解定价法，就是将产品的诸多功能模块和特色进行拆分或组合，使产品在功能、特色、价值和效用上有所不同，由功能单一，到功能多样化、个性化，产品的价值由普通型，直至豪华极品型，价格上则由低价、中价、高价组成一个价格体系，从而给客户更多的产品选择和价格选择。
价值分解定价法属于差别定价，是从客户需求角度出发，尽量使客户根据自己的实际需要付费，剔除那些客户不适用、不需要，或其认知价值不明显的功能、特色，真正使客户花钱买到实惠。价值分解定价法类似于产品线定价法，是将公司产品线上不同产品的功能和价值属性进行分档，划分出低、中、高三种价格区间。
“ 对了，挑战俱乐部采用的就是价值分解法，它们将服务项目按价值属性分开三个档次，分别定价，使顾客按需购买和付费。”武松若有所悟地说，“ 不过，我们蓝鸟俱乐部一定会比它们做得更好。”
“ 哈哈，武二郎很会活学活用呀！”林冲打趣道。
“ 在这一定价策略中，销售人员是否对不同价格所包含的产品功能、服务项目了如指掌，客户是否清晰明确，每一类产品为其带来的利益和价值是什么，并认同这种价值，是销售成功的关键所在。”宋江道。
“ 我们对SFA（销售能力自动化）软件产品的定价，就采用了价值分解定价法。”林冲看了一眼宋江，并调侃道，“ 宋总，这不算是公司机密吧。”见宋江未吱声，林冲又道，“ 我们将产品按应用功能和实施效用分为：运营型、分析型、决策型，与之相匹配的是低、中、高三个档次和三个价格层级。”
（1） 运营型产品。处于低价区，功能相对较少，仅限于企业对销售管理方面的基础性的管理需求。比如，销售进程管理、销售人员行为管理、客户档案管理等。
（2） 分析型产品。处于中价区，在涵盖了运营型产品的所有功能基础上，增加了许多数据统计分析方面的功能，比如，客户遴选和价值评估、销售预测分析、成本分析、客户需求和竞争分析、账龄分析、销售人员绩效考核及能力评估等。企业使用这些新功能，可准确地进行销售预测和市场判断，还能提高销售管理的效率和能力，对事前发现销售中的黑洞，起到预警和有效控制的作用。
（3） 决策型产品。处于高价区，它包含了运营型和分析型产品的所有特点及功能，为客户带来的附加价值最高，侧重于为管理者提供最终的统计和分析结果，并将结果做概率分布的分析，从而使管理者的决策更准确、有效。
听到此，武松饶有兴味地望着林冲，“ 你们的销售人员是如何向客户推荐这几款产品的呢？”
“ 哈哈，武二郎想把我们的秘密挖掘尽啊！”林冲调侃道，继而露出几分得意的样子，又滔滔不绝地讲起来……
向客户推荐产品时，销售人员必须做到以下三个方面：
（1） 对不同价格对应的产品类型和所具有的功能了如指掌，如数家珍。
（2） 了解客户的需求和关注因素，有的放矢地推荐产品，尽可能将产品的重要卖点，与客户的困扰、企业面临的问题和需求相挂钩，以引起客户的极大兴趣和认同。
（3） 当客户有意购买并询价时，若嫌产品价格高，犹豫不决，再将不同价格的产品所具有的功能，以及为客户带来的利益简单明了地描述清楚，并就中端产品为客户做一下成本和收益的比较分析，使客户明确其真正想要的是什么，以及投资的价值所在。
这样看似是给客户多种选择，实则是采用旁敲侧击的策略，将客户购买欲推向中端产品。当然，如果客户想要高端产品，那自然是企业求之不得的事。
“ 林总，你的做法有诱骗之嫌呀。”武松调侃道。
林冲赶紧分辩道：“ 此言差矣，这只是一种销售策略，我们的产品价值与价格是对等的，并无半点欺诈。”
武松拍着林冲的肩膀，“ 呵呵，我仅是一句玩笑话，别当真。”
“ 价值与价格对等，是价值分解定价中极为关键的一点。既不能将产品的价值夸大其辞，也不能妄自菲薄，轻视了产品应有的价值，倘若价值与价格偏离过大，客户无法感知并认同二者之间的相关性，这种定价方法就是失败的。”吴用郑重其事地说。
沉思片刻，林冲道：“ 在电脑、手机、汽车等产品的定价中，也时常可见价值分解的影子。比如，不同配置的电脑，价格是不同的；不同功能和特色的手机，价格是有高低差异的；手动档与自动档，普通漆与金属漆，简单内饰与豪华内饰的汽车，价格上的差距也是很大的。”
“ 在一家发廊里，我还亲身感受了一把价值分解定价法呢。”一直安安静静坐在一旁的李师师小姐开口说话了，并绘声绘色地描述起当时的情景……
有一次我去发廊剪发，不曾想，经过理发师的一番劝诱，原本是去剪发，却萌生了烫发之念。理发师拿着一本装帧漂亮的产品价目表给我，让我选择烫发水，看到里面标注的价格，把我吓了一大跳，价格从300多元至1800多元不等，我犹豫迟疑拿不定主意。
站在一旁的那位理发师说：“1800多元价格太高了，没必要用那么好的，这款300多元的产品，使用后头发易脆和断裂，你的发质本来就不太好，我建议你选用580元的。”
讲到这儿，李师师环视了一下每个人，问道：“ 你们猜，最终我选择了什么价位的产品？
“ 李小姐选中的自然是580元的产品喽。”林冲极肯定地说道，李师师点了点头，宋江瞥了一眼女友，“ 瞧瞧，吃了哑巴亏不是？难怪上次你明明说去剪发，结果却弄了个‘蘑菇云’回来，原来是被人家给诓骗了。”大家听了哈哈大笑起来，李师师红着脸，娇羞地瞟了宋江一眼。
过了片刻，吴用感慨道：“ 这个生活化的真实案例，让我们体味到了价值分解定价的精妙之处。当然，这个案例本身有蒙骗顾客之嫌，这一点是不足取的，但不得不令人佩服的是，这家发廊在定价和价格的执行中，的确是深谙营销之道啊！”
宋江喝了一口茶，也缓缓道：“ 价值分解定价法还可扩展到更广的范围，诸如地点定价、时间定价、形象定价。比如，在同一架飞机上有头等舱、经济舱、优待舱的价格区别；在一个戏院里，前排与后排、中间与两侧座位的票价也有很大差异；旅游高峰与淡季的宾馆、酒店房价是截然不同的。”
“ 这些定价上的差异，可称之为‘价格歧视’。”智多星吴用解释道。
“ 何为价格歧视？”武松问道。
“ 当同一种产品以几种不同的价格出售时，就形成了价格歧视。例如，在节假日，以及晚间九点半至凌晨七点的电话收费价格，低于正常工作时间；春运时期的火车票价比平日上浮20%，这均可视为价格歧视。”吴用答道。
“ 同样包装和容量的可口可乐饮料在超市、饭店、宾馆、自动售货机上的售价不尽相同；同一种香水，若采用别致考究的包装，其价格肯定大大高于普通型包装的香水。这是否也可并入价格歧视呢？”武松疑惑地望着吴用。
“ 这两种情况，并不构成价格歧视。”吴用道，“ 价格歧视的依据不在于，同种类产品之间，是否存在价格上的差异，而在于这种价格上的不同，是否与成本无关。如果同一种产品价格上的变化，并不是因为成本增加，或下降引起的，即存在价格歧视。”
“ 实施价格歧视，应从哪些方面着手呢？”林冲问道。
吴用看到四双热切的眼睛盯着他，心中甚是高兴，清了清嗓子，不慌不忙地讲述起来：
实施价格歧视，应从以下五个方面着手：
（1） 将同一种产品的购买者划分为不同消费阶层，并确保各消费阶层对产品的需求价格弹性有很大差异，而服务和控制各消费阶层的成本、费用是可以接受，并有利可图的。
（2） 确保消费者无法轻易将产品从一个阶层转移到另一个阶层，以防止人们利用在低价格阶层买进，到高价格阶层出售的办法赚钱，从而破坏企业的价格体系，使企业无法维持阶层之间的价格差异。
（3） 确保高价细分市场中，竞争者无法以低于企业的价格出售。
（4） 这种定价不会引起消费者的反感和敌意，而且是可以接受的。
（5） 确定针对不同消费阶层的价格标准，以及产量或供应量的分配比例。
“ 不同消费阶层在产品的需求价格弹性上，出现差异的原因，可能是收入水平、个人品味、消费习惯、获得替代品的难易程度不同所致。”吴用补充道。
“ 航空公司的机票价格，就是最典型的价格歧视。”林冲说道，“ 旅游旺季时，机票价格扶摇直上，而一到淡季，票价高位跳水，折扣从7折、5折，直至3折不等。价格为何会出现如此大的差异呢？”他微笑地望着大家，“ 因为旺季出行的游客需求价格弹性，小于淡季出行者。前者平时没太多时间旅游，只有等到节假日，才抽得出空闲，以至于他们的需求价格弹性较小；而淡季旅游者对时间的掌控力较强，行程安排的弹性较大，对机票价格的细微变化很敏感，他们会选择票价最低的时间段出行。”
“ 唔，正是旅游者不同的消费行为和方式，以及由此产生的价格敏感度差异，才使航空公司的价格歧视得以实现。”武松恍然大悟地说。
沉吟片刻，吴用道：“ 借助价格歧视，还能了解消费者对日用消费品的需求价格弹性。据统计，优惠券使用者的需求价格弹性，往往高于不使用者。企业可通过派发、回收或使用优惠券的数量比例，掌握这一地区、这一消费层，对某种产品的价格敏感度，从而制定合理的价格。”
“ 这个办法倒是可以用在‘蓝鸟俱乐部’上，假若我们在东京发放了500张优惠券，仅使用了100张，使用率为20%，就说明该地区的顾客对此类产品的价格敏感度较低，没必要以打折、降价来吸引顾客。”武松兴奋地说道。
吴用看了看武松，“ 其他四种定价法，在现实中运用也很普遍，我简单讲讲吧。”
4. 细分顾客定价法
这种方法是针对不同的顾客群，实施不同的价格策略。比如，公园、博物馆，根据游客的不同年龄层，将门票分为：学生票、老年票和普通票三种票价形式。
5. 联系定价法
是针对两种或多种无法单独使用，必须互相配合才能发挥功效的产品，制定价格的，其中一类产品具有耐用性，另一类则属低值易耗品，两类产品之间具有互补性。对前者可制定一个低价，或实施免费赠送的策略，目的是鼓励更多的顾客使用该产品，而企业则从易耗品中赚取利润。用户对该产品使用得越频繁，重复消费越高，企业获得的利润就越多。比如，剃须架与剃须刀，照像机与胶卷，打印机与墨盒、硒鼓，VCD与光碟等。企业可从剃须刀、胶卷、墨盒、光碟这些易耗品中，不断获得收益。企业采用这种定价法之目的，不仅是为了从互补品中获得更多收益，还是为了保护其产品的正常工作及品牌形象。例如，杰诺德电子公司安装一种公共天线系统，并要求购买者必须接受一个五年期的维修合同，以避免不正确地设备维护导致的故障。麦当劳要求其经销商必须从它那里购进原料和食品，以保证各类食品具有统一的口味，并防止麦当劳的品牌形象受损。
6. 分段定价法
是将一个完整的产品和服务，分割为几块或几段，分别收费。旨在降低消费者对价格的敏感度，吸引其购买。比如，电信部门的固定电话业务分两块向用户收费：一是月租费；二是，通话费。虽然月租费仅为二十多元，倘若用户每个月无节制的“煲电话粥”，电话费将会高得惊人。再比如，游乐场将门票定得较低，而许多好玩又刺激的游乐项目则另行收费，也就是利用“价中价，票中票”的方式，提高了其总收益。这种定价法，使消费者在不知不觉中向外掏腰包。
7. 打包定价法：
是将产品组合在一起销售，此时的价格低于单个产品销售的价格。这样定价的目的，是以低价刺激消费，从而增加销量，提高销售额。比如，公交月票，公园的全年门票，美容院推出的“包月卡”、“包季卡”，超市里的组合大包装商品等。
讲到这儿，吴用看了看在场的每一个人，双手一摊，幽默地说：“ 好了，我这头老母牛已挤完了奶，再挤就要大出血了。”
吴用坐回到沙发上，武松赶紧将热茶毕恭毕敬地递到他面前，脸上绽放出笑容，“ 吴先生辛苦了！辛苦了！先口水，润润嗓子吧。”继而，将目光转向宋江和林冲，欣喜地说，“ 听了各位一番分析和讲解，不仅解除了我这几个月来的焦虑，还让我吮吸了不少精神乳汁，让我久未充电的脑瓜，这下上足了电。”武松仰靠在椅背上，双手抱在脑后，显得怡然自得的样子。
“ 二郎何时缺电了，还可把大家召集起来，我也能借此机会充充电呀。”说完，林冲瞧着吴用和宋江，想看看他们的反应。
这二位对视地笑了一笑，异口同声地说：“ 嗯，这主意不错，又多了一个聚会的由头。”话音未了，五个人开怀地哈哈笑起来，屋里顿时洋溢着愉悦欢快的笑声……
行动锦囊五：
营销4P中，产品、地点和促销均属于成本范畴，唯有价格代表了收益。如何制定恰当的产品价格，并使价格转化为实际收益，必须恪守以下法则：
（1） 将顾客的消费欲望、购买力与企业利润相结合；（2） 在产品成本、竞品或替代品价格，以及顾客心理承受价的基础上，制定合宜的价格政策；（3） 对价值驱动型顾客，要以“价值观”来引导顾客，并让他们切身体会到产品及其品牌与众不同的价值；对价格驱动型顾客，则要以“成本观”来诱导顾客，并让他们产生物超所值的感受。
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